COLUMN: Tussen droom en nachtmerrie

Door Paul Turken

In 1988 was Gillette een van de eerste bedrijven die besloten Europa als een uniforme, samenhangende markt te beschouwen. Vanaf dat moment werd al het beleid gebaseerd op Europese doelstellingen. Zowel de eigen Gillette-medewerkers in de landendivisies als de toeleveranciers van Gillette konden aanvankelijk maar heel moeilijk wennen aan die vorm van harmonisatie. Waarom moesten alle producten uit Ierland komen en alle verpakkingen uit een andere locatie en alle reclamecampagnes uit de USA met die specifieke Amerikaanse cultuur en smaak? Allerlei partijen voorspelden een ramp. Maar Gillette zag, voor de markt uit, kans om dit Europese denken tot een commercieel en financieel succes te maken.

De jaren hierna sloeg de slinger in het denken over globalisering de andere kant op. De digitale economie van de fin-de-siècleperiode dreef op de vooronderstelling dat er sprake was van een samenhangende ‘global economy’ met eeuwigdurende groei. De bomen groeiden tot in het wereldwijde heelal.

Hierna kwam er een tegenbeweging op gang, die ons bewust heeft gemaakt van de vele risico’s die globalisering oplevert. De financiële kwetsbaarheid van mondiale concerns, de morele kwetsbaarheid (die bleek nog groter te zijn) en de kwetsbaarheid op milieugebied kwamen overduidelijk aan het licht. Daarnaast bleken de vruchten van de wereldwijde economische groei zeer ongelijkmatig te worden verdeeld over de betrokken bevolkingsgroepen. Ook daar nam de zorg sterk toe.

Afwijkende strategie
Zoals altijd bij dit soort zwiepende bewegingen zal de redelijkheid moeten komen van dat deel van het bestuur en management dat kan zorgen voor de juiste relativering. De HR-baas, de marketeer en de CFO zullen gezamenlijk allerlei keuzen moeten onderbouwen. Waar kun je de producten het beste maken, waar moet je ze verkopen en wie kan laten zien wanneer en waar er wat wordt verdiend? Globalisering is niet langer een droom of een nachtmerrie. Het is gewoon ‘business as usual’ aan het worden.

Er zijn prachtige voorbeelden. Toen Guinness besloot bier, champagne en whisky te gaan distribueren op plaatsen waar het bedrijf nog nooit was geweest, koos het voor een afwijkende strategie, namelijk voor samenwerking met onafhankelijke distributiepartners. Er werd kapitaal gepooled tussen partners, marktkennis en financiële gegevens werden gedeeld om tot betere managementinformatie te komen.

Het elkaar toespelen van de eigen financiële data (inclusief kostprijzen) is een doodzonde in de ogen van elke CFO. Doordat de gegevens werden gedeeld, werd de toekomstige vraag naar producten van Guinness veel inzichtelijker. En dat is essentieel voor verbetering van de winstgevendheid in lange distributieketens, zo ook hier.

Natuurlijk houdt globalisering veel extra werk in voor de CFO. Een goede selectie van productielocaties en de make- or buy-beslissingen (outsourcen, offshoren) zijn bepalend voor kostenbeheersing. Sinds enige maanden verschijnen er overal artikelen waaruit blijkt dat niet alleen de kapitaalextensieve, maar ook de kapitaalintensieve industrie voor dit soort beslissingen staat. Het simpele uitgangspunt van lage added value = wegwezen en hoge added value = vasthouden is verlaten. In elke branche kan nu op wereldwijde schaal gedacht worden over productie en afzet. Nederland is nog slechts een stad en onze in- en verkoopmarkten liggen overal ter wereld.

Paul Turken (paul.turken@capitalpositioning.com) is als zelfstandig adviseur/coach verbonden aan Capital Positioning Group (www.capitalpositioning.com)