Column: ‘Overtuigen leidt tot weerstand’

De beste, en leukste, veranderingen ontstaan in vrijheid. Wanneer mensen in een organisatie verbonden zijn door een gemeenschappelijke visie of doel en er veel onderling vertrouwen is. Meningen dragen daar in het algemeen niet zoveel aan bij.

Natuurlijk hebben we recht op een mening en het is makkelijk om over zo’n beetje alles een mening te hebben. Meningen zijn nuttig en nodig om duidelijkheid te scheppen (bijvoorbeeld over doelen) en kaders aan te geven (waarden, gedrag). Maar managers doen er goed aan om zuinig om te springen met hun meningen bij het ontwikkelen van hun teams en organisatie. Die blijken hardnekkige veroorzakers van weerstand.

Ambivalentie en autonomie

In de jaren zeventig van de vorige eeuw ontdekten twee psychologen in de verslavingszorg, Miller en Rollnick, dat je de beste resultaten met verslaafden bereikt, wanneer je patiënten zelf hun motivatie laat vinden om van hun verslaving af te komen. Zonder mening over de personen, hun verslaving of wat zij zouden moeten doen. Dan komen ze sneller en effectiever in actie.

Verandering creëert ambivalentie

Dit is de dynamiek van persoonlijke groei: zodra mensen te maken krijgen met verandering, ontstaat ambivalentie. De tweestrijd tussen de neiging om niet te veranderen en de motivatie om dat wel te doen. Denk maar aan de goede voornemens van ieder nieuwjaar…Van deze neiging en motivatie kan er maar één winnen. Hoe kun je medewerkers nu helpen om te zorgen dat hun motivatie wint?

Autonomie en verandering

Wat Miller en Rollnick ontdekten was dat mensen zelfstandig willen beslissen over hun leven. Dit is een universeel principe: een gebrek aan autonomie is één van de belangrijkste oorzaken van weerstand. Omgekeerd geldt dat de grootste kans dat mensen hun motivatie vinden en behouden ontstaat wanneer zij in volledige autonomie kunnen beslissen.

Overtuigen leidt tot weerstand

Mensen zijn zich in het algemeen redelijk bewust van hun gedrag en wat daaraan veranderd kan worden. Maar wanneer je hen daarvan wilt overtuigen, en ook nog eens aangeeft hoe zij moeten veranderen, ontstaan ontkenning en weerstand. Dit gebeurt haast volautomatisch.

Je hebt het waarschijnlijk wel eens meegemaakt. Je bent in discussie met iemand over verandering van zijn gedrag. Je bent ervan overtuigd dat jij weet wat de betreffende persoon zou moeten veranderen, waarom hij dat zou moeten doen en wat hij dan moet gaan doen. Maar… hoe goed jouw argumenten ook zijn en hoe beter jij die naar voren brengt, hoe steviger je gesprekspartner zich vastklampt aan zijn overtuiging. Jullie komen niet tot elkaar, en zitten ingegraven in de loopgraaf van jullie eigen gelijk. Jouw pogingen om te overtuigen leiden tot weerstand en zelfs ontkenning of relativering van het probleem. Omgekeerd is er waarschijnlijk precies hetzelfde aan de hand.

Een mening is een gestold idee

Overtuigen helpt niet om mensen aan te zetten om hun gedrag te veranderen. Dankzij Miller & Rollnick weten we nu dat dat komt omdat een mening automatisch weerstand oproept. Kijk je wel eens naar debatten tussen twee of meer mensen? Heb je wel eens meegemaakt dat twee partijen in een debat tot elkaar kwamen? Natuurlijk niet, het doel van het debat is immers om zoveel mogelijk medestanders te winnen voor een mening. Daar hoort niet bij dat je het eens wordt met de ander!

Mening als oordeel

Natuurlijk zijn meningen nuttig en ook nodig. Bijvoorbeeld om grenzen aan te geven aan medewerkers, duidelijkheid te scheppen over de doelen, of welk gedrag je niet accepteert. We hebben de vrijheid om een mening te hebben en te uiten. Maar bij vrijheid hoort ook verantwoordelijkheid. Zeker wanneer je manager bent. En een organisatie is geen debatwedstrijd: het is je taak om jouw team of organisatie in beweging te krijgen om doelen te realiseren. En omdat het ‘overtuigen’ van mensen haast automatisch tot weerstand leidt, zal je mening het verandervermogen van de organisatie niet zo snel stimuleren. Want meningen drijven mensen uit elkaar. Ze polariseren en verstarren. Mensen ervaren de mening van een ander al snel als een oordeel over hen, of dat nu klopt of niet. Dat zien we in de maatschappij, in onze sociale omgeving en bij organisaties.

Meningen geven geen energie voor verandering

Mensen komen samen in beweging wanneer ze geïnspireerd zijn door een idee. Bijvoorbeeld het idee dat zij kunnen groeien – niet van de mening dat zij niet voldoen of moeten verbeteren. Of gemotiveerd door een doel. Zoals het doel om met het team een kwaliteitsverbetering neer te zetten – niet door de mening dat hun samenwerking niet deugt. En inspiratie of motivatie ontstaan niet door meningen. Want een mening is eigenlijk een idee dat gestold is: er gaat weinig energie van uit.

Meningen en relaties

Het verandervermogen van organisaties wordt bepaald door mensen en hun onderlinge relaties. En hedendaags management is een sociale kunst, die erop gericht om die relaties te optimaliseren. Zodanig dat de gewenste verandering kan ontstaan. Daarvoor is veel onderling vertrouwen de belangrijkste bouwsteen. Meningen voegen daar in het algemeen weinig aan toe. Wees daarom terughoudend met jouw oordeel wanneer je mensen in je team wilt inspireren: wees betrokken, nieuwsgierig en stel veel vragen om hen te helpen zelf hun motivatie om te veranderen te ontdekken en te bepalen hoe zij die verandering gaan realiseren.