Column: Over ademnood (van Philips) – deel II

Boeiend is – nu het ‘rennen’ dan toch wordt gememoreerd (zie het vorige blog) – de beroemde scene over ‘rennen’ in Through the Looking-Glass van Lewis Carroll: Red Queen’s Race, met Alice rennend, maar niet vooruitkomend:

“Well, in our country,” said Alice, still panting a little, “you’d generally get to somewhere else – if you run very fast for a long time, as we’ve been doing.”

            “A slow sort of country!” said the Queen. “Now, here, you see, it takes all the running you can do, to keep in the same place. If you want to get somewhere else, you must run at least twice as fast as that!”

Boeiend omdat het concept ook toepasbaar is in de business omgeving.. Freek Vermeulen, strategy professor aan de London Business School (op zijn The Random Rantings blog refererend aan ‘Red Queen effects’): ‘In today’s competitive environment continual striving just keep you on par with the competition. Getting ahead takes a truly heroic effort. (…) one that consumers, and society as a whole, benefit from’.

Philips heeft behoefte aan een dergelijke heroïsche inspanning. Immers, de ‘capital base’ (het geïnvesteerde vermogen) bedraagt ten minste € 30 miljard. Om economisch toegevoegde waarde (economic value added/EVA) te realiseren moet Philips, bij een discount rate van 10%, zowat € 3 miljard aan ‘net operating profit after tax’ (NOPAT) maken – daar blijft het ver van, heel ver. En dat verklaart ook de gering appetite voor het aandeel Philips.
Behalve mogelijk binnenkort bij ‘de barbaren’ – PE partijen, dol op deze ‘hapjes’…

Toch, het belangrijkste element van die heroïsche inspanning, en in strategievorming: (collectieve) ambitie ontwikkeling – zit in Through the Looking-Glass in het veranderen van de regels van het spel (‘game switch’), om zodoende te ontsnappen aan het nivellerende ‘level playing field’. Immers, met elkaar op blijven rennen – een herkenbare maar uiterst incrementele benadering – put eindelijk alle lopers uit, en brengt niemand ten opzichte van de ander definitief voordeel en verder.

Drie uitdagingen (ten minste) heeft Philips – waarvan twee eerder noodzakelijk dan heroïsch;

• In de eerste plaats moet de kwaliteit omhoog – patiëntveiligheid krijgt de hoogste prioriteit. Dit is wat Britten een ‘blinding glimpse of the obvious’ vinden…
• In de tweede plaats moet Philips weer groei gaan realiseren – en er leven wijd twijfels aan het groeipotentieel; de orderstroom is volatiel, wat is de kwaliteit ervan, en welke marge brengt die met zich mee?! Men is er niet gerust op. En dat nog met een te hoog kostenniveau – de cost of sales bedraagt inmiddels 64% van de omzet. Nu kun je aan de kosten sleutelen, maar je kunt ook de effectiviteit van je sales te verhogen. Dat loont zeker voor de langere termijn.
• Ten derde ten slotte – innovatie. Philips besteedde elk jaar méér dan 10% van zijn omzet aan R&D – ruim boven wat concurrenten doen. En Philips doet het niet aantoonbaar béter… het groeit niet harder, het rendeert niet beter, en het verrast zeker niet vaker. Daarbij wordt R&D ook meer in handen gelegd van de bedrijfsonderdelen; gevaar een: die hebben een resultaatdoelstelling, dus neerwaarts draaien aan de R&D uitgaven… en gevaar twee: bedrijfsonderdelen zijn gericht op exploitatie, niet op exploratie.

Er lijkt vanuit dit perspectief binnen ondernemingen – in het algemeen en bij Philips in het bijzonder – een grote behoefte aan doorbraak innovaties, het genereren van reële opties en ‘disruptive change’. Het is daarbij zeer de vraag of de randvoorwaarden om deze ‘heroic effort’ binnen ondernemingen – in het algemeen, en Philips in het bijzonder – te realiseren wel in voldoende mate zijn (of willen worden) ontwikkeld.

Liever verliest men zich – in het algemeen en bij Philips in het bijzonder – in kostenreducties, organisatieverandering, inkoop eigen aandelen, etc. – wat ik noem: het koesteren van de korte termijn. Daar is weinig ‘heroïsch’ aan. Dat doet uiteindelijk het licht uit.
Waarvan (bijna) akte.