Chief Project Officer, de redding voor CEO en CFO

Wat is een CPO? Wat is zijn of haar toegevoegde waarde? En waarom heeft uw organisatie er een nodig? Om deze vragen te kunnen beantwoorden wordt eerst dieper ingegaan op het zogenaamde Chief Executive Officer- of CEO-model. Binnen dit besluitvormingsmodel heeft de CPO zijn plaats. Begin jaren negentig kwam uit de Verenigde Staten het zogenaamde CEO-model overwaaien, een besluitvormingsmodel op Raad van Bestuursniveau. De Amerikaanse CEO is almachtig binnen zijn organisatie. Hij is, grofweg geformuleerd, gemachtigd om op ieder moment over iedere (ondergeschikte) functie in iedere activiteit naar believen in te grijpen om effectiviteit en/of efficiëntie te bevorderen. De gedachte is ‘snel is beter’, laten we dus de besluitvorming zo inrichten dat die zelf zo min mogelijk tijd kost en dat besluiten een zo klein mogelijke doorwerkingtijd hebben. Verantwoording leggen we later wel af, en bovendien: bijstellen kan altijd nog. In Europa werd het model met open armen ontvangen en tegelijkertijd op z’n Rijnlands aangepast. In het systeem waarin de CEO werkt met bijvoorbeeld een CFO en een COO (Chief Operations Officer) werd de eerste in de Europese versie van het model meer een primus inter pares. De Europese CEO opereert ten opzichte van zijn Amerikaanse voorbeeld meer in teamverband en in eerste instantie vanuit consensus. In plaats van zijn almacht op voorhand te gebruiken, zoals de Amerikaanse variant beoogt, reserveert de Rijnlander zijn almacht liever voor die momenten dat bestuurlijke consensus afgedwongen dient te worden. Na introductie heeft dit besturingsmodel op twee manieren zijn plek in de besluitvorming gekregen: een harde kern met daarom een schil die van samenstelling kan veranderen. In de kern is er bij voornamelijk grotere ondernemingen een besturingstandem CEO en CFO ontstaan. Daaromheen is een schil gekomen met bestuurders die genoemde tandem aanvullen en zich richten op specifieke aspecten van de bedrijfsvoering die op dat moment centrale aansturing behoeven. Hierin bevinden zich bijvoorbeeld de Chief Operations Officer, de Chief Information Officer, de Chief Procurement Officer en nu, nieuw met stip, de Chief Legal Officer. Slordig Wat opvalt binnen dit besturingsmodel is ten eerste de koppeling van de ‘span of managementcontrol’ aan de besluitvormingssnelheid. Deze komt naar voren in het originele CEO-model en in de kern-schilgedachte van de Rijnlandse variant. Het tweede dat opvalt is de wisselende samenstelling van functies binnen die zogenaamde schil. Iedere tijd zijn eigen CxO-functie(s) Zo had men in de jaren negentig behoefte aan een CIO om alle automatiseringsinvesteringen op het hoogste niveau bestuurbaar te maken. Toen dat uit de hand was gelopen, diende zich de eerste Chief Procurement Officer aan. Via het aanpakken van de inkoopfunctie beoogde men kostenreductie om te overleven in de koude van de recessie. En vervolgens, toen er tijdens de recente ‘boom’-periode wat erg slordig met de regels was omgegaan, is er behoefte ontstaan aan de CLO, de Chief Legal Officer – iemand die ervoor moet zorgen dat integere bedrijfsvoering van bovenaf gegarandeerd is. En nu de cirkel hiermee dus gesloten lijkt te worden, valt er nog iets op. Namelijk de lineaire, oorzaak-gevolgevolutie die het CEO-model lijkt door te maken. En dit terwijl met het benoemen van een Chief Project Officer in de ‘besturingsschil’ zowel een integrale als vereenvoudigde besturing kan worden bereikt. Een projectmatige aanpak van integrale doelstellingen, zoals verbeterde integriteit, integrale inkoop, rationele productie, centrale klantbenadering, wordt immers gekenmerkt door tijdelijkheid, een duidelijk gedefinieerd eindresultaat en een flexibele, hoogwaardige organisatie. De CEO kan zijn oorspronkelijke rol van centraal leider beter vormgeven als zijn doelstellingen worden gerealiseerd door middel van tijdelijke projecten, bemand door de beste medewerkers diep in de organisatie, in plaats van door nieuwe uitdijende, centrale staven. Hiermee komen we op de CPO, zijn toegevoegde waarde en zijn plaats binnen het CEO-model. Stel, binnen een organisatie zit 20 procent van de geldstroom, en dus zeg maar 20 procent van de menselijke energie, op ‘bewuste, maar onbekwame wijze’ gevat in projecten. Dit is al voor het vijfde jaar zo, en de trend leert dat dit voorlopig ook zo blijft. De andere 80 procent wordt regulier bestuurd. De fabriek draait als altijd. De gehele operatie van routinematige en projectmatige activiteiten wordt door de Chief Operations Officer (COO) conform klassieke principes – lijnhiërarchie, jaarplannen en -budgetten, kwartaal- en jaarverantwoording – geleid. De 20 procent projecten is, ook volgens klassieke beginselen, voor het grootste deel belegd in een archipel aan ‘privé’-projecten en quasi-projecten van bestuurders, managers en zelfs medewerkers. Inzicht in, of besturing van nut, noodzaak en samenhang van de projecten, bijdrage aan het hogere strategische beleid en kostenefficiency ontbreken volkomen, of zijn onvoldoende ontwikkeld. Maar 20 procent is van ieder volume een substantieel deel, en staat gelijk aan een hoop geld en energie. Het is een zo hoog percentage dat suboptimale of zelfs verkeerde besteding ervan niet lang onopgemerkt kan en mag blijven. Inspiratie Sterker nog, hier valt geld en medewerkertevredenheid te verdienen! Dit door bewust via projecten integraal strategische, commerciële en efficiëntiedoelen na te streven. Hier valt geld te verdienen door dit zo efficiënt mogelijk te doen. En hier valt een hele bundel menselijke energie te inspireren door managers en medewerkers op alle niveaus met alle middelen die ze nodig hebben te faciliteren. Het enige dat nu erkend moet worden, is dat projecten een verhoogd risico voor de organisatie betekenen ten opzichte van de reguliere activiteiten, en dat dit verhoogde risico uit de aard ervan bestuurd dient te worden. Vanuit dit besef en in de wetenschap dat de huidige maatschappelijke eisen continu veranderen en kortere levenscycli van producten en diensten afdwingen, kan het besluit worden genomen om de verantwoordelijkheid voor de projecten van in dit geval de COO over te hevelen naar een CPO. Via hem of haar kunnen voor een kortere of langere periode strategische initiatieven rationeel worden ontplooid en uitgevoerd, margevoordelen worden behaald, bijzondere risico’s worden beheerst en medewerkers worden gestimuleerd. Als we eenmaal weten dat we baat hebben bij een CPO binnen ons hoogste besluitvormingsorgaan, staan we direct voor de vraag hoe deze bestuurder zich van zijn taak gaat kwijten. Naast in ieder geval de COO werkt de CPO in ‘de schil’ die om de besturingstandem van de CEO en CFO heen ligt vanuit zijn verantwoordelijkheid voor ‘alles wat projecten en projectmanagement binnen de organisatie aangaat’. Top-down beschreven beheert hij een projectenportfolio met daarin opgenomen die projecten die op het niveau van een Raad van Bestuur behoren te worden aangepakt. Financieel volume, risicoprofiel en algemeen belang zijn enkele selectiecriteria voor opname in het portfolio. Het portfolio kan bestaan uit diverse clusters waarin bijvoorbeeld strategische, commerciële, efficiency- en ontwikkelprojecten opgenomen zijn. Op basis hiervan kan performance van de delen en het geheel worden gevolgd en aangestuurd. In het portfolio is tevens een cluster opgenomen met de performance van lager in de organisatie opgehangen projectportfolio’s. En is er een cluster gedefinieerd met de kosten van het projectmanagement zoals dat organisatorisch is ingericht en wordt ontwikkeld. Dit cluster kan met name worden gebruikt om zo veel mogelijk tot een uniforme aanpak van projecten en tot een hoogontwikkelde pool van projectmedewerkers te komen. Ook kunnen vanuit dit cluster initiatieven voor samenwerking met klanten en leveranciers worden opgezet. Dit met effectiviteit- en efficiëntievoordelen tot gevolg. Door op deze wijze besturing op projecten te organiseren ontstaat er op RvB-niveau inzicht in alle projecten en daar direct aan gerelateerde activiteiten, en is aansturing van ‘de 20 procent’ vanuit één punt mogelijk geworden. Maar dan die COO, die een deel van zijn macht heeft moeten afstaan. Hoe gaat onze CPO goed met zijn evenknie om? Want een evenknie is het, althans vanuit het perspectief van de CEO bezien. Onder het motto van de ’twee knoppen van de CEO’ kan deze met een COO en een CPO ’tot zijn beschikking’ te allen tijde volledig op de hoogte zijn van de reguliere, respectievelijk bijzondere activiteiten. Natuurlijk mits er buiten routinematige activiteiten en projecten geen andere ‘activiteiten’ meer zijn waaraan kosten zitten. En mits de COO en de CPO elkaar aanvullen, en dit doen zij als vooraf op grond van gedeelde selectiecriteria ‘activiteiten’ ofwel aan het domein van de COO, ofwel aan het domein van de CPO worden toebedeeld. Waarbij ze niet moeten aarzelen de discussie aan te gaan wanneer het onderscheid tussen project of routinematige activiteit minder helder is – het is juist deze discussie die tot scherpte in de besluitvorming leidt. Zweven Zo komt het CEO-model tot zijn finesse en de positie van CPO tot zijn recht. De CEO en CFO-tandem speelt zijn bestaande rol, ondersteund door de COO en de CPO, en voor vragen over automatisering, inkoop of juridische zaken wordt kennis probleemgericht ingepast. De CPO komt tot zijn recht omdat hij een gemeenschappelijk erkend verhoogd bedrijfsrisico, gebundeld in zijn projectenportfolio, met passende kennis en ervaring continu tegelijk afdekt en tot wasdom laat komen tegen niet meer dan de noodzakelijke kosten. Waarom hebben wij een CPO nodig? Dat mag u als bestuurder natuurlijk zelf uitmaken. Maar als beantwoording van de onderstaande tien vragen u geen geruststellend gevoel geeft, ligt daarin misschien wel het antwoord. 1 Hoe groot is het financiële volume van het totale projectportfolio ten opzichte van de routinematige geldstroom? Wat zegt deze verhouding? En wat is de verwachte trendmatige ontwikkeling? 2 Hoe wordt het projectportfolio kwalitatief ten opzichte van het reguliere werk gemanaged vanuit de lijn, HRM, control etc.? 3 Hoe is het projectportfolio opgebouwd (commerciële projecten, efficiencyprojecten (intern), investeringen, strategische projecten)? 4 Wat is de performance van de delen en het geheel? Wat is de trend? Wat zijn de doelstellingen op dit gebied? 5 Hoe is rapportage betreffende het projectportfolio georganiseerd (operationeel, tactisch, strategisch)? En hoe hoog is de reactiesnelheid binnen de hiërarchie (zie figuur 2)? 6 Hoe is de besluitvorming over het totale projectportfolio binnen het bestuur en hiërarchisch georganiseerd? 7 Zijn de projectmanagementprocessen eenduidig, opdat consolidatie, samenwerking met partners en benchmarking mogelijk is? 8 Kan een projectmanager in de huidige situatie net zo gemakkelijk of moeilijk lid worden van de directie als een lijnmanager? 9 Als finance niet zonder CFO kan en de operatie niet zonder COO, waarom zouden projecten dan wel zonder CPO kunnen? 10 Hoe is dit bij concurrenten geregeld? Over de CPO is nog weinig gepubliceerd. En toch wordt centrale besturing van integrale projecten al veel toegepast. De meest voor de hand liggende verklaring voor het ontbreken van een duidelijk kader is natuurlijk te concluderen dat het kennelijk geen toegevoegde waarde heeft. Anders zou het al lang ontwikkeld zijn. En helemaal moeten we deze mogelijkheid niet verwerpen. Zolang er geen betere verklaring komt die dit oordeel tot vooroordeel maakt, zal het boven de markt blijven zweven. Maar kun je de toegevoegde waarde van een CPO blijven negeren als bekend is dat performanceratio’s van bijvoorbeeld kosten en doorlooptijd van projecten, algemeen gesteld, al meer dan een decennium niet binnen aanvaardbare marges liggen of zelfs niet eens kunnen worden gemeten, omdat er geen gegevens over worden bijgehouden? En dat de gangbare methoden om dit wel te willen bereiken enerzijds dus het belang van het falen aangeven en anderzijds het eigen onvermogen bevestigen? Is het niet vreemd dat we op besturingsniveau plakken en knippen om tijdelijke problemen op kosten- en juridisch gebied het hoofd te kunnen bieden, terwijl we met een COO en een CPO de gehele continue stroom van problemen en kansen die altijd weer op ons afkomen voortdurend kunnen afdekken, opnemen en aansturen? En blijft het niet een open vraag waarom bedrijfsfuncties op het gebied van HRM en marketing op alle niveaus van een organisatie zijn ingevuld, en op het gebied van projectmanagement niet? Terwijl de waarde snel bewezen is. Drs. Marco R.G.P. Mud is projectmanagementconsultant en projectmanager bij Expecto Project- en Veranderingsmanagement Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met C. de Boer MBA, Director Services Europe, Middle East & Africa van Lucent Technologies, en B.E.A. Marijnen MBA, ondernemer op het gebied van projectmanagement.