Challenger op het wereldtoneel

ABN AMRO’s M&A Advisory team in London omvat zo’n 35 professionals die zich puur en alleen met de executie van M&A-transacties bezighouden. Daar omheen bevinden zich sectorteams. ‘Zij onderhouden de strategische dialoog met de CEO’s. Op het moment dat M&A transacties aan de orde zijn komen wij in beeld.’

De dienstverlening betreft onder meer de onderhandelingen, waarderingen, documentatie en projectmanagement, maar voor private equity bijvoorbeeld ook het zoeken naar management en/of mogelijke buy out kandidaten. ‘Bij al die processen houden we goed de haalbaarheid in de gaten. Je moet geen deal doen om een deal te doen. Soms adviseren we klanten dus om een deal niet te doen.’

Voor veel Amerikaanse banken is Londen een hub om Europa te bedienen. ABN AMRO bekijkt het van de andere kant, zegt Griffejoen. ‘We willen in meerdere plaatsen in Europa met M&A teams aanwezig zijn. Dan kun je ook beter schakelen bij grensoverschrijdende deals, omdat je een wereldwijd netwerk van lokale M&A professionals on the ground hebt.’

MENUKAART
Grensoverschrijdende deals en private equity staan meer en meer op de menukaart van Griffejoen. ‘Het klimaat is er naar. Ik was in Nederland vooral met transacties bezig die een Nederlandse invalshoek hadden. Wat ik hier leuk vind, is dat de deals hier op het wereldtoneel plaatsvinden.’ Het M&A Advisory team in London was betrokken bij de biedingstrijd om Arcelor, waarin het het Russische Severstal adviseerde.

Ook bij het bod van de New York Stock Exchange op Euronext en het openbare bod van het Indiase Tata Steel op Corus is ABN AMRO adviseur. Recenter is er het bod door het Spaanse Iberdrola op ScottishPower van EUR 22,5 miljard. Daar is ABN AMRO de exclusieve financieel adviseur van Iberdrola.

‘Dat is de grootste deal die in 2006 in Groot-Brittannië is aangekondigd. Het aardige is dat bij dat soort deals meerdere zaken spelen. Mededinging, regulering, maar ook het beinvloeden van de publieke opinie is steeds meer een item in dit soort transacties.

Je zag dat bij de Arcelor-deal waar dagelijks paginagrote advertenties in de Financial Times stonden. De teams die aan dit soort transacties meewerken, zijn dan ook steeds groter geworden. Tot aan proxy sollicitors aan toe die zelfs retail aandeelhouders bellen om toch vooral te komen stemmen tijdens de algemene aandeelhoudersvergadering waarin een beslissing over een deal wordt genomen.’

Dat Londen wereldtoneel is, merkt Griffejoen ook aan de kranten. ‘Waar het Financieele Dagblad toch vooral op Nederland gericht is, schrijft de Financial Times over M&A in India, Brazilië, de Verenigde Staten tot aan Rusland. En inderdaad: ook onze deals laten zien dat de M&A-markt hier een wereldmarkt is. We werken in London in dit soort deals dan ook altijd nauw samen met onze lokale M&A Advisory teams over de hele wereld.’

‘Private equity gaat als een raket’, beschouwt Griffejoen het dealvolume. ‘De schuldfinanciering is nog steeds zeer goedkoop en vanwege belangstelling van vele institutionele beleggers, zijn er volop fondsen voor partijen als KKR en Blackstone. Je ziet dan ook dat private equity een bredere belangstelling ontwikkelt. Voor vastgoed, maar tegenwoordig ook voor minderheidsdeelnemingen. Dat terwijl private equity traditioneel een control investor is.

Een voorbeeld van die trend is de EUR 2,7 miljard die Blackstone in Deutsche Telekom heeft gestoken of de USD 700 miljoen voor een deelneming in Sun. Ook in sectoren die traditioneel te boek stonden als minder interessant voor buy outs worden nu deals aangekondigd. Dat blijkt bijvoorbeeld uit het aangekondigde bod op Australische luchtvaartmaatschappij Quantas.’ ABN AMRO adviseerde vorig jaar in Nederland onder andere private equity huizen in the buy outs van VNU, Philips Semiconductors en Casema.

ACTIEVE AANDEELHOUDERS
De executive director volgt met belangstelling de strijd van actieve aandeelhouders in Nederland. ‘Vanuit een Angelsaksish perspectief is het begrijpelijk dat actieve aandeelhouders in Nederland uitkomen. Corporate governance is bij veel Nederlandse corporates nog steeds minder op aandeelhouders gericht dan in de Angelsaksische wereld.

Echter, Nederland kent niet de verstikkende medenzeggenschapscultuur die je bijvoorbeeld wel in Duitsland en Frankrijk ziet. Ik snap ook dat investeringsmaatschappijen de grens opzoeken, maar hier en daar vraag ik me af of de belangen van alle aandeelhouders worden gediend. Het is evenwel wel een duidelijke waarschuwing aan bestuurders.

De tijd van rustig achterover leunen en aandeelhouders die blind vertrouwen toonden, is voorbij. Er is scherpte geboden. Dat mag als winst van de discussie worden gezien. Ik zie ook grote Nederlandse bedrijven die dat goed oppikken en pro-actief indrukwekkende divestments durven aan te kondigen.’ Met de intrede van investeringsmaatschappijen die hun eigen mensen aan boord brengen van het overgenomen bedrijf, gaan volgens Griffejoen voor Nederland wel mooie ‘management scholen’ verloren.

‘VNU is in wezen een Amerikaans bedrijf geworden. Dat terwijl het een fraai voorbeeld was van waar een klein Nederland groot in kan zijn.’ Dat management voor ons land verloren gaat, is niet alleen een gevolg van de buitenlandse investeringsdrang. Het komt volgens Griffejoen ook door de typisch Hollandse discussie over de hoogte van salarissen.

‘De op zich interessante pool van Nederlandse talenten gaat daardoor sneller naar het buitenland. Het is een internationale markt en als je marktconform presteert, zou je ook een marktconforme beloning moeten krijgen. In Engeland is dat besef er wel en is er een groot respect voor topmanagers. Ik vind het bijvoorbeeld prachtig wat Ben Verwaayen als CEO bij British Telecom laat zien.’

ONDERSPIT
Met het huidige financieringsklimaat is het voor investeringsmaatschappijen makkelijk om geld aan te trekken. In de daaropvolgende biedingstrijd delven strategische partijen volgens een onderzoek van Ernst & Young nogal eens het onderspit. Maar volgens Griffejoen is ook het tegenovergestelde waar.

‘Investeringsmaatschappijen zijn als de dood voor concurrentie van strategen. Die laatste partijen hebben iets dat investeerders van nature niet hebben: ze kunnen synergie creëren. Natuurlijk, private equity kan snijden, een strakkere operatie neerzetten en efficiëntie doorvoeren. Maar synergieeffecten zijn moeilijk te behalen, hoogstens bij een buy and build-strategie. Vergeleken met tien jaar geleden wordt M&A veel professioneler opgepakt, ook door strategen.

Dat betreft niet alleen uiterst nauwkeurige berekeningen van de waarde, maar ook het beschrijven van het businessplan en een post merger integratieplan.’ Gevraagd naar zijn meest bijzondere deal komt bij Griffejoen de IPO van Rosneft op het netvlies.

‘Daarmee haalde we als ABN AMRO samen met drie andere global coordinators vorig jaar USD 10,6 miljard op voor het Russische staatsoliebedrijf. We vlogen met een Tupolev vanuit Moscow naar olievelden in Sakhalin en Siberië om de due diligence te doen. Een geweldige ervaring. Eén die alleen voorbij kan komen op het wereldtoneel dat Londen is.’

Sander Griffejoen studeerde bedrijfskunde in Rotterdam en ging daarna als managementtrainee aan de slag bij ABN AMRO. Hij startte in informatie- en communicatietechnologie en maakte na een paar jaar de overstap naar de Corporate Finance afdeling van de bank. Na jaren deals te hebben begeleid in Nederland, koos hij voor een nieuw avontuur in Londen. Daar zit hij inmiddels alweer bijna anderhalf jaar midden in de wereldwijde markt die de Britse hoofdstad is.