CFO wordt allround

Terwijl buiten de donkere wolken van de kredietcrisis zich samenpakten, werd binnen gesproken en gediscussieerd over Cultural Transformation. Een onderwerp dat perfect aansloot bij de tijdgeest. Als er tijdens de talrijke workshops één grote gemene deler uit de discussies naar voren kwam, dan was het wel dat de wereld snel verandert en ondernemingen en organisaties zich moeten aanpassen.

De stormachtige ontwikkeling op de financiële markt vormde de rode draad door de dag en speelde in veel discussies op de achtergrond mee. De noodzaak tot veranderingen werd alom erkend, maar de vraag die op ieders lippen brandde was: Wat moeten die veranderingen inhouden en hoe kun je ze bereiken? Hoe krijg je mensen zover dat ze meewerken en wat betekenen al die ontwikkelingen voor de financiële functie in de toekomst?

In de verschillende rondetafelssessies kwamen deze vragen aan bod. Diverse bedrijven, waaronder CEVA Logistics, Tomtom, BT, DSM, OPG, KPN en Nuon, gaven de deelnemers inzicht in hun ervaringen met transformatieprocessen. Marco Houweling vertelde over zijn ervaringen bij TomTom. In de vijf jaar dat hij er nu werkt, groeide het uit van een onderneming met een omzet van 40 miljoen euro tot een miljardenbedrijf.

“De start van het eerste product had een enorme impact op de organisatie van finance. We praatten met de Rabo over een lening van 10 miljoen euro. Over risk hadden we nog niet nagedacht, het product verkoopt zichzelf, dachten we. Het was voor het eerst dat we gingen nadenken over wat er zou gebeuren als het gps uitviel of als er iets anders mis zou gaan. Opeens zagen we een scala aan risico’s. De IPO bracht ons een riskstrategie. We praten nu over risico’s. Het doorzetten van de groei bracht ook vragen over het interne controlesysteem: klopten de cijfers wel? Door acquisities gingen we ook nadenken over cultuur.”

Zijn advies aan de aanwezigen was om de juiste mensen te zoeken, het liefst mensen met ervaring die je kunnen vertellen hoe het moet, en om zaken vooral zo simpel mogelijk te houden. Verder is hij een voorstander van het delen van best practices.

BEST PRACTICES
Het delen van best practices is een strategie waar Randstad groot mee is geworden. Robert-Jan van de Kraats, CFO van Randstad en CFO of the Year 2008, gaf de aanwezigen inzicht in de transformatie van Randstad en Vedior tot één organisatie en de leiderschapskwesties die hierbij aan de orde kwamen.

Na de overname van Vedior eind 2009 werd een ambitieus integratietraject ingezet, dat ertoe moest leiden dat beide bedrijven zo snel mogelijk in elkaar zouden opgaan. Geen eenvoudige opgave met 33.423 werknemers in 53 landen. “Bij Randstad hebben we te maken met meer dan vijftig nationale culturen plus één, namelijk die van ons”, aldus Van de Kraats.

“Onze strategie is het kopiëren van de best practices door de hele wereld. Door van elkaar te leren kunnen we snelle groei realiseren. Dat klinkt simpel, je kunt gebruiken wat je al hebt, maar voor de mensen die het betreft, betekent het vaak een hele verandering. Zo werd afgezien van verdere invoering van de zogenoemde Dutch style, die heel effectief is in Nederland en Denemarken, maar in andere landen niet werkte. Het bleek dat de rest van de landen waar we gevestigd zijn, meer gemeen hebben met elkaar dan met ons.”

Om de integratie van Randstad en Vedior te laten slagen werd er door de raden van bestuur veel overlegd. “We hebben onze emotionele lifelines besproken. Het was in het begin wat ongemakkelijk om er zo openlijk over te praten, maar het werkte wel. We deelden met elkaar wat in ons leven belangrijk en succesvol was. We hebben ook de lifeline van de onderneming besproken, de successen en de problemen. Daarna benoemden we landenleiders en een integratieteam. We zijn nu in de fase van navigator going forward.”

De rol van de CFO is er volgens Van de Kraats niet eenvoudiger op geworden. “Van de CFO wordt verwacht dat hij zich richt op de administratie, belastingen, navigatie en treasury. Daarnaast moet hij zich bezighouden met strategie en investor relations. Je zoekt eigenlijk het schaap met de vijf poten.”

CFO VAN DE TOEKOMST
Capgemini Consulting komt tot dezelfde conclusie in het boek ‘FinanceVision 2020’, dat tijdens de Finance Transformation Conference werd gepresenteerd. CFO’s, hoogleraren, trendwatchers, consultants en andere experts geven in het boek hun visie op de rol van de CFO in 2020.

De CFO van de toekomst richt zich volgens hen op groen en moet balanceren tussen veiligheid en openheid, tussen de echte en de virtuele wereld, en de noodzaak tot excellence en talent in plaats van een mediocratie. Volgens Johan Hiensch van Capgemini Consulting zullen er in de toekomst vaker uitwisselingen plaatsvinden tussen mensen in de business en de financiële functie.

De CFO zal verder opschuiven naar de CEO. Het is volgens Hiensch niet zo dat de CFO de functie van de CEO, die naar buiten toe het uithangbord van de onderneming is, zal overnemen, maar hij wordt wel verantwoordelijk voor de uitstraling van de onderneming of het merk als ‘chief value officer’. Hij zal zich ook meer op de business richten en zoeken naar kansen als visionair.

Niet iedereen was het met deze opvatting eens. Een aanwezige CFO stelde dat de prudentierol voor de functie belangrijk is. “Ik ben niet blij met de rol als futurist en visionair, de CFO heeft duidelijk een eigen rol. We zitten niet te wachten op een stel losgeslagen creatievelingen”, luidde het duidelijke verweer, dat op instemming onder de andere aanwezigen kon rekenen.

Een andere deelnemer vroeg zich af wat de essentiële doorbraken zijn waardoor deze cultuurverandering in 2020 wel is gelukt en nu nog niet. “We worstelen nog steeds met processen. Hoe gaan we zorgen dat we daar komen en daar blijven”, was de vraag. “Alles draait om mensen”, volgens Hiensch. “Zij bepalen of nieuwe ideeën gaan leven. De CFO zal steeds dichter tegen de businesspeople aan komen te staan. Hiervoor moet hij competenties ontwikkelen, zoals bijvoorbeeld goed communiceren.

De CFO moet als toegevoegde waarde worden gezien. Shell heeft een uitwisseling van werknemers met de overheid, en dat maakt een eind aan veel discussies tussen de onderneming en de overheid. We zullen in de toekomst vaker zien dat er mensen tussen de business en de finance functie worden uitgewisseld.”

Een goede CFO is in de ogen van Alex Otto, hoofd beleggingen Delta Lloyd Asset Management, “een man die juist niet het hoogste woord heeft”. De CEO maakt plannen en stimuleert het enthousiasme in de onderneming, de CFO tempert dit enthousiasme en moet de CEO in goede banen leiden.

In de tien jaar dat Otto actief is in de markt, heeft hij een verandering ten goede opgemerkt in de verhouding tussen aandeelhouders en de CEO en CFO van een onderneming. “Er is nu meer aandacht voor de aandeelhouder, soms zoeken bedrijven ook bewust contact met hun aandeelhouders.”

CULTUUR SCHEPT WAARDE
Cultuur is volgens Richard Barrett zeer bepalend voor het creëren van waarde, en dus ook aandeelhouderswaarde. Barrett geeft voorbeelden van bedrijven die aanzienlijk betere prestaties weten te boeken door zich te richten op de cultuur en de waarden van de onderneming. Hij ontwikkelde een methode om cultuurveranderingen in gang te zetten met daarnaast de mogelijkheid om de resultaten van de cultuurverandering tastbaar en inzichtelijk te maken.

Barrett hield zijn gehoor voor dat er juist in economisch moeilijke tijden moet worden ingezet op het ontwikkelen van een gunstige cultuur en goede waarden in de onderneming. Tijdens het diner gaf Uri Coronel, voorzitter van de raad van commissarissen van AFC Ajax, op geheel eigen wijze weer hoe bij Ajax de transformatie van voetbalclub naar beursgenoteerd bedrijf is verlopen. Van een club met een klein bestuur en een groot leger vrijwilligers werd Ajax een organisatie met bijna 300 medewerkers.

Met enige weemoed kijkt Coronel terug op de tijd dat Ajax nog gewoon een ‘voetbalcluppie’ was in plaats van een beursgenoteerd bedrijf. Hij bracht de aanwezigen ook de primeur over de transfer van Klaas-Jan Huntelaar naar Real Madrid.