CFO moet over eigen schaduw stappen

Performancemanagement is het proces van doelen stellen en gestelde doelen meetbaar maken om zicht te krijgen op de organisatiestrategie. En dan niet alleen in de directiekamer, maar tot ver daarbuiten, tot op het niveau van de werkvloer. Het veelgehoorde adagium vandaag de dag is immers ‘aligning people with strategy’.

Hiermee raken we meteen aan het succescriterium van performancemanagement: het moet van de organisatiestrategie een dagelijkse executiebezigheid maken. Voor iedereen. Maar we raken ook aan datgene wat de toepassing van performancemanagement in de praktijk zo lastig en moeizaam maakt. Uiteindelijk gaat het namelijk om mensen.

VERANDERPROCES
Welbeschouwd is performancemanagement oude wijn in nieuwe zakken. We kennen het basisidee namelijk al uit de Griekse oudheid onder de noemer principia cybernetica. Tegenwoordig passen we deze regelkringprincipes nog steeds toe. Nu staat ons echter eigentijdse informatietechnologie ter beschikking om KPI-metingen geautomatiseerd te laten plaatsvinden, en door toevoeging van het element belonen noemen we het performancemanagement.

Alleen is in de tegenwoordige tijd het lijdend voorwerp van performancemanagement – de organisatie als samenwerkingsverband van menselijke actoren – anders en complexer. Die toegenomen complexiteit heeft alles te maken met de menselijke maat van organisaties. Mensen zijn in de organisatie het kapitaal. Deze situatie heeft voor besturingsdoeleinden echter wel een keerzijde, want welke (hoog) opgeleide manager of medewerker laat zich nog slaafs in een bepaalde richting duwen?

Ieder heeft een eigen visie en hangt die aan. Ook als het om een cruciaal onderwerp als de organisatiestrategie gaat. Dit heeft ongetwijfeld ook te maken met het feit dat veel organisaties geen heldere, en dus geen echte strategie hebben, maar dat is een ander verhaal. Voor het effectief functioneren van een organisatie als sociaal samenwerkingsverband is het zaak dat strategische visies overlappen en dat medewerkers op uiteenlopende posities, ook posities op het niveau van de operationele executie, hun (beslissings)gedrag baseren op een gemeenschappelijke grondslag.

En dat is zeker geen vanzelfsprekendheid. Daar moeten gerichte interventies voor worden gepleegd, want er bestaan de facto uiteenlopende visies. Performancemanagement is zo’n interventie, mits het adoptie- en implementatieproces wordt ingericht als een strategische dialoog. Een strategische dialoog is een interactieve en collaboratieve dialoog over strategische issues en keuzen ten behoeve van gemeenschappelijke beeldvorming en begripsontwikkeling.

Het is feitelijk een specifieke manier om performancemanagement succesvol in de praktijk te brengen. Eerst ontwikkelen en delen de dialoogpartners een gemeenschappelijk begrip van de strategische content (sociale constructie). Pas daarna wordt deze content vertaald naar een meet- en regelinstrumentarium voor controldoeleinden (technische constructie). Dat sociale proces van strategische kennis met elkaar delen en ontwikkelen, is één groot leer- en dus verandertraject (De Haas, 2000).

DE HUIDIGE PRAKTIJK
In de huidige performancemanagementpraktijk wordt aan de sociale dimensie van leren en veranderen in bijna alle gevallen voorbijgegaan. Grote softwarehuizen stortten zich de afgelopen jaren op de performancemanagementmarkt. In het bijzonder op de corporate performancemanagementmarkt, het ‘ticket to the boardroom’. SAP kocht Business Objects.

Oracle kocht Hyperion. IBM kocht Cognos. Het zijn allemaal strategische acquisities, bedoeld voor een leidende positionering in Gartner’s Magic Quadrant, dé graadmeter voor de ITindustrie. Gartners leidende definitie van CPM is echter nogal eenzijdig en technisch georiënteerd: ‘All of the processes, methodologies, metrics and systems needed to measure and manage the performance of an organization.’ Wat ontbreekt er in deze definitie? Juist, het woord people.

Het bekende gevolg is dat de sociale dimensie ondergesneeuwd raakte. Performancemanagement is volledig ten onrechte gedevalueerd tot een ITproject, terwijl het een veranderproces is. De informatietechnologie is leidend gemaakt in plaats van ondersteunend. De techies in en rond het kantoor van de CIO zijn aan de macht.

Veel complexiteit en veel content als resultaat van langdurige en langdradige trajecten, management-dashboards met honderden KPI’s en de meest exotische en geavanceerde analysemogelijkheden zijn echt geen uitzondering. De huidige generatie software is in staat naadloos data en metadata uit te wisselen tussen applicaties in het strategische en het transactionele domein. Dus waarom kiezen?

Voor besturingsdoeleinden is er echter behoefte aan precies het tegenovergestelde: stupid simple en uitermate beperkte content, dus minimalistische KPI-dashboards. Want als je de mensen in je organisatie mee wilt krijgen in een strategische richting, dan moet het proces van richting kiezen laagdrempelig, uitnodigend en zeker niet afschrikwekkend zijn.

Daarbij, kiezen betekent ook dat je duidelijk durft te maken dat niet alles belangrijk is. Door niet te kiezen wordt alles belangrijk gemaakt. En wanneer alles belangrijk wordt gemaakt, is de boodschap duidelijk: eigenlijk is niets belangrijk. En als niets belangrijk is, is er geen noodzaak om te veranderen. En als niemand hoeft te veranderen, is performancemanagement bij voorbaat kansloos en gedoemd te mislukken. En dat is nou precies wat we in de praktijk zien gebeuren.

HISTORISCH BEPAALDE ROL VAN DE CFO
De verantwoordelijkheid voor de huidige situatie is niet exclusief toe te schrijven aan de CIO, belast met de bouw van het fysieke performancemanagementsysteem in de praktijk. Voorafgaand aan fysieke creatie is er uiteraard een fase van besluitvorming en inrichting. En de verantwoordelijkheid hiervoor ligt doorgaans op het bordje van de CFO. Die verantwoordelijkheid is historisch bepaald.

De CFO en performancemanagement zijn vanuit het accounting-vakgebied, in het bijzonder management-accounting, van nature met elkaar verbonden. Performancemanagement is de eigentijdse toepassing van genoemd vakgebied in het professionele veld, het vakgebied waarop de CFO als professional wordt geschoold. De Harvard-hoogleraren Kaplan en Norton gaven het vakgebied begin jaren negentig nieuw elan met hun innovatie van de inmiddels wijdverbreide balanced scorecard.

Die scorecard is de manifestatie van de zogenoemde ‘relevance lost movement’. Elke zichzelf respecterende CFO heeft ooit het standaardwerk Relevance Lost – The Rise and Fall of Management Accounting (1987) gelezen. In dynamische en veeleisende markten hebben besturingssystemen die zijn geënt op cost-accounting en responsibilityaccounting alle relevantie verloren.

De CFO moet weg van enge, financiële control en op naar brede, geïntegreerde business control. Een mooi en overzichtelijk idee, maar lastig te implementeren. Het idee stelt namelijk vooral hoge eisen aan de implementatiewijze. En de CFO is (nog) niet voor die implementatiewijze in de wieg gelegd.

TEGENWICHT CIO
De CFO is door zijn accounting-roots zelf ook een soort techie en biedt daardoor niet al te veel tegenwicht aan de CIO. De CFO is opgegroeid in de doctrine van de ‘harde’ accounting, waarmee de organisatie voor besturingsdoeleinden naar de hand van de expert wordt gezet. Voor managerial accountingdoeleinden is de CFO gewend te denken in strakke schema’s waarbij de spreadsheet regeert.

Op het vlak van financial accounting is het niet anders. Sterker, hier is de CFO helemaal teruggeworpen in een wereld van richtlijnen, voorschriften en protocollen. Dit als gevolg van de Enrons van deze wereld en de hieruit resulterende vloed aan governance- en complianceverplichtingen, met SOX als exponent. Specialistische kennis van wet- en regelgeving drukt de CFO verder in de rol van expert.

De expert vertelt hoe het moet, top-down. Gij zult niet zus en gij zult niet zo. Boundary systems en diagnostic controls, in termen van Robert Simons (1995, 2005), daar voelt de CFO zich bij thuis. Ramen en deuren moeten dicht om risico’s uit te sluiten. Vertrouwen is goed, maar (diagnostic) control is beter, waarbij control steevast wordt ingevuld als controle. Big Brother is watching you.

RAMEN EN DEUREN OPENZETTEN
De jas van expert zit de CFO als gegoten. Maar het is juist deze jas die de CFO uit moet trekken om performancemanagement tot een succes te maken. Het gaat bij performancemanagement namelijk niet om de kennis van de expert. En al helemaal niet om het dichtdoen van alle ramen en deuren. Performancemanagement is in de eerste plaats bedoeld om een strategische visie te ontwikkelen en te delen.

Alle ramen en deuren moeten juist worden opengezet om beschikbare inzichten en kennis te laten vloeien tijdens een strategische dialoog. Het ontwikkelen en delen van een strategische visie is een sociaal-cognitief proces dat moet worden begeleid en gefaciliteerd. Daarbij past geen expertbenadering. Natuurlijk, in dat proces moet de CFO ook zijn visie op en kennis van de organisatiestrategie inbrengen, maar niet als maatstaf, niet als norm.

Performancemanagement is niet bedoeld om de organisatie top-down in de spreadsheet van de CFO te vangen. Probeer je dit toch, dan raak je als bestuurder van de regen in de drup, zoals de huidige implementatiepraktijk laat zien. Je bereikt precies het tegenovergestelde van wat je beoogt: je krijgt de medewerkers niet mee, maar juist tegen.

Dit is het grote dilemma voor bestuurders bij het implementeren van controls, de CFO voorop, met performancemanagement als zijn natuurlijke portefeuille. Er is weinig voor nodig om mensen vanuit een expertbenadering in het harnas te jagen en in het defensief te drukken, met alle bekende disfunctionele gedragseffecten als gevolg. In een defensieve modus blijft ieder op zijn eigen eiland zitten, terwijl er juist samenwerking moet worden bereikt om de organisatiestrategie te doorleven.

Het opgetelde resultaat: matige prestatieverbetering van de organisatie. Terwijl het uiteindelijk wel om prestatieverbetering te doen is. We spreken niet voor niets van ‘performance’-management. Dat moet dus anders. Zeker in het huidige economische klimaat, waarin prestaties onder druk staan. Maar hoe?

DE CFO ALS BRUGGENBOUWER
De sleutel tot succes ligt in de implementatiebenadering. Performancemanagement als vehikel voor een strategische dialoog. Ervan uitgaande dat de verantwoordelijkheid voor performancemanagement de primaire aangelegenheid van de CFO blijft, moet de CFO vooropgaan. Zoals hiervoor aangegeven zal hij voor dat doel de jas die hem thans als gegoten zit, moeten afwerpen en zich een nieuwe jas moeten aanmeten.

Hij zal in een voor hem onwennige rol moeten kruipen – die van procesbegeleider, van bruggenbouwer. Om kennis in de organisatie te mobiliseren. Niet door via de spreadsheet zijn eigen gelijk door te drukken, maar door authentiek open te staan voor de ideeën en inzichten van anderen. Het gaat bij processen van strategievorming niet om wie wel en wie geen gelijk heeft. Dat is niet vast te stellen. Ja, achteraf, maar achteraf je gelijk halen heeft helemaal niets met besturen te maken.

Het enige wat in het heden met het vizier gericht op de toekomst te creëren is, is een gedeelde visie, waarbij geen uitspraak valt te doen over de juistheid van die visie. Dit druist in tegen wat we intuïtief juist achten. We moeten toch de voor ons perfecte strategie kunnen definiëren? Maar wat wel en niet perfect is, valt niet a priori vast te stellen.

Het blijft een gok, een veronderstelling, precies wat een organisatiestrategie uiteindelijk is: een veronderstelde route naar succes. Dus probeer niet naar perfectie te streven, het aangeboren verlangen van de expert, want die bestaat op dit terrein niet. Daarbij, het streven naar perfectie verzandt doorgaans in complexiteit. Koren op de molen van de uitvoerende CIO en zijn IT-professionals, maar aan hen moet de CFO juist tegengas geven.

Succesvol performancemanagement is allesbehalve gebaat bij complexiteit. De techniek is tot ongekende prestaties in staat. Maar u rijdt met uw auto toch ook niet voortdurend de gespecificeerde topsnelheid? De strategische boodschap moet extreem simpel zijn. Anders blijft die boodschap het geestelijk eigendom van de expert die hem heeft verzonnen en gaat de inhoud het overgrote deel van de organisatie boven de pet. De mens is niet voor niets rationeel begrensd.

Onze bounded rationality (een vondst van Nobelprijswinnaar Herb Simon) stelt ons in staat zeven (plus of minus twee) informatieitems tegelijkertijd en in onderlinge samenhang te overzien. That’s it. Alles wat daarna komt, leidt tot ‘information overload’ en gaat het ene oor in, het andere oor uit. Dat geldt dus ook voor strategische boodschappen. Maak de boodschap complex en niemand zal hem horen.

De statistieken liegen er niet om. Onderzoek van Monitor (www.monitor.com), een instituut opgericht en gerund door gerenommeerde figuren als Michael Porter en Chris Argyris, schetst het verontrustende beeld dat gemiddeld 95 procent van het uitvoerend personeel de organisatiestrategie niet kent of begrijpt. Gemiddeld 95 procent!

Strategie dus als exclusieve party voor the happy few aan de top. Maar wat heb je in zo’n geval? Helemaal niks. Als de troepen niet volgen, sta je als legerleiding uiteindelijk eenzaam en kansloos op het slagveld.

LEADERSHIP IN FINANCE
Een eenvoudige en overzichtelijke strategische boodschap als voedingsbodem voor het in te richten performancemanagementsysteem noodzaakt tot reduceren en kiezen. Wat is de juiste keuze? We weten het niet. Wat we ook kiezen, als de keuze niet wordt gedeeld, staan we kansloos – dat weten we wel. Een gedeelde keuze moet het streven zijn.

Voor dit doel moet de CFO als gangmaker van dit proces indien nodig een stap opzij kunnen doen. Hij moet in voorkomende gevallen ruimte geven aan andere keuzen, die niet de zijne zijn. In performancemanagementtermen: hij moet ruimte geven aan andere dashboard content dan de content die hij vanuit zijn expertise een plaats zou willen geven.

Als dat de organisatie in beweging brengt, dan moet dat maar. Dus moet de CFO over zijn eigen schaduw heen kunnen stappen. Dit vermogen, om je eigen inzicht en je eigen belang ondergeschikt te maken aan het belang en het inzicht van het collectief, heeft alles te maken met leiderschap. Leiderschap dat ook van belang is voor het creëren van een omgeving van openheid en transparantie en een cultuur waarin alles mag worden gezegd, zonder aanzien des persoons.

Kortom, een omgeving waarin mensen zich kwetsbaar durven op te stellen en durven te delen wat ze werkelijk vinden. De CFO voorop, want hij moet met voorbeeldgedrag de juiste toon voor de rest van de organisatie zetten en de kennisstroom op gang brengen.

Hier aangekomen raken we aan het thema van deze Chief Financial Officer. Met de CFO aan het performancemanagementroer is ‘leadership in finance’ misschien wel de meest kritieke factor voor succes. De CFO zal zichzelf tenminste deels opnieuw moeten uitvinden. Waarachtig geen geringe prestatie.

DR.IR . MARCO DE HAAS is assistant professor in Management Accounting & Control aan de Erasmus Universiteit Rotterdam (people.few.eur.nl/dehaas) en
directeur-eigenaar van Ozone (www.ozone-oo.com)

MARTIN DE SCHIFFART is productmanager Office of the CFO voor SAP Nederland