CFO Marcel Niggebrugge, NS, Schipperen met belangen

Door Ronald Bruins

Tien jaar verzelfstandiging in een notendop: 15 procent meer reizigers, 20 procent meer treinen, tariefstijgingen onder het niveau van de consumentenprijsindex en desondanks in 2004 een omslag naar een positief rendement uit vervoer. CFO Marcel Niggebrugge neemt met de tabellen in de hand op de zevende verdieping van het NS-hoofdkantoor de key performance indicatoren van zijn concern nog maar eens door. Het gaat beter, alhoewel cost control en het werken aan efficiëntie van de organisatie altijd wel nodig zullen blijven. Zeker om te kunnen blijven investeren in een kapitaalintensieve branche als die waar de NS zich in bevindt.

“We moeten winst maken”, aldus de financiële topman. “Sinds 1995 zijn we zelfstandig en de overheid is een van de stakeholders. Het Rijk heeft zelf bij die verzelfstandiging het speelveld aangegeven. Ja, de NS mag winst maken. En ja, elk onderdeel van de NS moet zijn eigen broek kunnen ophouden. We hebben pakweg 3 miljard euro aan vaste activa en we kennen een hoog investeringsniveau van 400 miljoen euro per jaar. Wil je in een dergelijk bedrijf kunnen blijven investeren in kwaliteit en materieel, dan moet het bedrijfsresultaat op peil zijn.”

Toch is het de NS niet altijd gegeven om zich puur als een commerciële partij op te stellen. Niggebrugge liet tijdens de presentatie van de jaar-cijfers zijn ongenoegen blijken. De NS betaalde in 2003 ruim 85 miljoen euro en in 2004 115 miljoen euro aan infraheffing, een bedrag dat puur bedoeld is voor het gebruik van het spoor. Dat bedrag loopt volgens de CFO in 2007 verder op tot ongeveer 160 miljoen. “Die prijsverhoging blijf je jaar op jaar terugzien.” De NS betaalt de heffing aan ProRail, eigendom van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat. Wanneer is de heffing reëel? Wie controleert of het geïnvesteerde geld wel op de juiste manier door ProRail wordt gebruikt?

Daarnaast het dividend dat het Ministerie van Financiën samen met de NS vaststelt. Ook hier is duidelijk wie het laatste woord heeft. Hoe de NS ook zijn best doet op cost control en het verhogen van de service en de inkomsten, er blijft dat staatsloket waar men een fikse donatie moet afstaan. “Dat mag evenwel de groei van ons als commercieel bedrijf niet in de weg staan”, aldus Niggebrugge.

SUCCESJE
De CFO maakt een rekensom. Het rendement op geïnvesteerd vermogen steeg van 1,7 procent in 2003 naar 5,5 procent in 2004. Een leuk succesje, maar volgens Niggebrugge is een hoger rendement nodig om aan toekomstige verplichtingen te kunnen voldoen. “Het leeuwendeel van de investeringen steken we in nieuwe treinen. Die schrijven we af over een periode van twintig jaar. Treinen zijn echter geen computerchips die telkens de helft goedkoper worden. Nee, treinen blijven treinen. De prijs ervan is in de afgelopen twintig jaar verdubbeld.” Om die investering vol te houden is een rendement van 10 procent op geïnvesteerd vermogen nodig.

Niggebrugge: “Daar gaat jaarlijks 3 procent belasting van af. Dan houd je
7 procent over, waar nog eens 2,5 procent dividend af gaat. Gerekend over twintig jaar gaat daar 4 procent inflatie van af. Blijft een speelruimte over van 0,5 procent waar we het mee moeten doen. Dat is een erg smalle marge.” Zeker als personeels- en materiaalkosten ook worden meegenomen.

Daar staat tegenover dat de NS nu nog beschikt over een sterke balans als gevolg van de verkoop van nevenactiviteiten. Denk bijvoorbeeld aan de zeldzame winst bij de verkoop van World Online- en Telfort-aandelen in 2000. Desondanks zegt Niggebrugge bij het doorvoeren van cost control moeilijke afwegingen te hebben. “Het zijn een heleboel verschillende vragen die op je afkomen. Je kunt bijvoorbeeld niet lukraak een prijsverhoging doorvoeren. Je moet rekening houden met wat er speelt in de maatschappij. We houden dan ook regelmatig overleg met consumentenorganisaties.”

De NS moet het in principe niet van incidentele meevallers hebben. Reizigersvervoer is de kernactiviteit en daar waren voor 2004 de nodige zorgen over. In omzet gemeten is het reizigersvervoer het belangrijkste onderdeel van de spoorwegmaatschappij. Het operationele verlies was in 2003 nog 37 miljoen euro. Niggebrugge heeft zijn zorgenkindje in 2004 de stap naar zwarte cijfers zien maken: 49 miljoen euro. Dat betekent dat dit onderdeel eindelijk zijn eigen broek kan ophouden, een van de doelstellingen van Niggebrugge. Ook andere kpi’s gingen – tot tevredenheid van de CFO – omhoog. In de beleving van de klant deed de NS het in 2004 beter. Kreeg het spoorwegbedrijf in 2003 nog slechts van 55 procent van de klanten een 7 of hoger, in 2004 was dat 65 procent.

“Het klantoordeel stijgt continu. Blijkbaar doen we het – ondanks de soms hevige kritiek – toch goed. Dat terwijl het aantal reizigers fors is gestegen en de omvang van de dienstverlening is verbreed.” 16 miljoen mensen hebben een mening over de prestatie van de NS op reizigersvervoer. “We leven wat dat betreft in een glazen huis. Maar dat hebben beursgenoteerde CFO’s ook. Daar hebben analisten zo hun
invloed en zit de financiële pers de onderneming dicht op de huid.”

Op tijd rijden is een van de vijf hoofddoelstellingen (feitelijk kpi’s) in de missie van de NS. Ook daar bespeurt Niggebrugge vooruitgang. Het percentage treinen op het hoofdrailnet dat binnen een marge van drie minuten op tijd kwam, nam met bijna 3 procent toe, van 83,1 procent in 2003 naar 86 in 2004. “Daarmee lijkt onze doelstelling om in 2007 een punctualiteit van 87 procent te realiseren haalbaar”, aldus Niggebrugge. Het aantal vertraagde treinen ging van 16,9 procent naar 14 procent. “Dit soort cijfers maken duidelijk dat we hard werken aan onze betrouwbaarheid en hierin resultaat boeken. Bijzonder genoeg als je kijkt waar we vandaan komen. We zijn van een netto-ontvanger van financiën als staatsbedrijf gegaan naar een onderneming die in dividend en in railinfraheffing een bijdrage levert aan de maatschappij.”

Doordat de kpi’s op hun plaats zijn gezet, heeft Niggebrugge het gevoel dat het NS-management waar hij deel van uitmaakt meer duidelijke keuzen kan maken. In het maken van die keuzen kan Niggebrugge allesbehalve de botte bijl hanteren. “Het rijden van treinen blijft een maatschappelijke functie. Het is onze kerntaak. Daar kunnen en willen we niet zomaar in snijden.”

DUBBELROL
Het Rijk bekleedt een dubbelrol bij de NS. Het verleent concessies voor het gebruik van het railnetwerk (Verkeer en Waterstaat), maar is ook aandeelhouder (Financiën). Die twee belangen zijn niet voor niets bij verschillende onderdelen van de overheid ondergebracht, maar de verdeling van verantwoordelijkheden blijft vreemd. Niggebrugge heeft weinig moeite met die dubbelrol, zolang de NS wordt behandeld als een ‘normaal bedrijf’. Dat betekent ook dat de aandeelhouder meeprofiteert als er winst wordt gemaakt. “We behandelen de overheid net zoals we een andere aandeelhouder zouden behandelen. De Staat heeft geld in het bedrijf zitten en wil daar rendement op. Niet meer dan logisch.”

In het kort is de situatie van de NS: zo bedrijfsmatig mogelijk opereren, maar met oog voor het maatschappelijk belang. In die context is het spoorwegbedrijf bezig met het implementeren van IFRS en heeft het Tabaksblat – voorzover toepasbaar op een niet-beursgenoteerd bedrijf – al toegepast. De NS gaat volgend jaar over op de nieuwe boekhoudstandaard. Niggebrugge is niet onverdeeld gelukkig met de IFRS-regels, hoewel deze wel voor een deel transparantie brengen. “Ik geloof dat er altijd ruimte voor interpretatie zal zijn. Het blijven nu eenmaal regels die door mensen worden gehanteerd. De effecten van IFRS op de jaarrekening van ons bedrijf zijn overigens minimaal. Alleen projecten in wording moeten we anders, tussentijds, waarderen.”

De IFRS-voorschriften hebben volgens Niggebrugge in de wereld niet het risico van een nieuw financieel schandaal à la Enron weggenomen. “Boekhoudingen zijn transparanter geworden, maar ik zou niet willen zeggen dat de kans op een schandaal is verminderd. De interpretatie blijft mensenwerk. Ik denk wel dat IFRS voor het grote publiek een aantal zaken op de jaarrekening explicieter heeft gemaakt. En dat is winst op zich.”
De voorbeeldfunctie van de NS bracht ook Tabaksblat met zich mee. De corporate governance wordt ingevuld middels het principe van comply or explain. Niggebrugge: “We volgen de code, tenzij een bijzondere positie een ander standpunt rechtvaardigt. Maar dan volgt er uitleg. De meeste principes en bepalingen uit de code waren bij de NS al in gebruik voor de code van kracht werd. Op één punt volgen we Tabaksblat niet. De directie heeft contracten voor onbepaalde tijd, waar de code liever heeft dat deze niet zodanig vaststaan.”

Slimmer inkopen, het terugdringen van het ziekteverzuim en het kritisch bekijken van de dienstregeling. De NS deed er alles aan om het bedrijfsresultaat op peil te brengen. Het bedrijf kondigde onder de noemer AIDA zelfs een reductie van 1.350 banen aan. Met AIDA wist de NS in 2004 ook een totale besparing van 100 miljoen euro te behalen op de inkoop van goederen en diensten. Waar staat het bedrijf nu?

Niggebrugge: “In 2004 hebben we een periode van herstel afgesloten. De dienstverlening is weer op orde en financieel gezien gaat het beter. 1 januari dit jaar hebben we weer een concessie voor het hoofdrailnet gekregen tot 2015. Dat wil niet zeggen dat we achterover gaan leunen. Er valt organisatorisch nog genoeg te verbeteren en we willen een van de beste Europese spoorwegbedrijven worden. Om te leren van de aanbestedingen en het verlies van marktaandeel in Nederland als gevolg van de liberalisering te compenseren kijken we ook naar mogelijkheden in het buitenland. Zo exploiteren we nu al twee vervoersconcessies in Groot-Brittannië. Hoewel er al de nodige efficiëntieverbeteringen zijn doorgevoerd, zijn we er wat betreft rendement nog niet. De financiële resultaten moeten verbeteren om het investeringstempo vol te houden en onderdelen van ons bedrijf moeten zichzelf blijvend kunnen bedruipen. Daar ligt nog een schone taak voor ons.”

Naam Marcel Niggebrugge
Functie CFO NS
Leeftijd 55
Bedrijf NS
Bedrijfsopbrengsten 2,9 miljard euro in 2004
Aantal medewerkers 24.794 (ultimo 2004)
In dienst Sinds december 2000
Opleiding Economie aan de Katholieke Universiteit in Tilburg
Carrière Vanaf 1976 tot en met 1995 diverse functies bij de Koninklijke Shell Group, onder meer in Groot-Brittannië en Noorwegen.
Van 1996 tot december 2000 was hij financieel directeur bij de Nederlandse Aardolie Maatschappij (NAM) in Assen