CFO Albert van Bolderen over hoe Zeeman de lockdown doorkomt

Focus je als CFO op de lange termijn, koester de liquiditeit en zorg voor grip op alle vitale bedrijfsprocessen, luidt de les van Albert van Bolderen, CFO van Zeeman. De coronacrisis krijgt geen vat op het familiebedrijf.

Het kledingconcern Zeeman overleeft de lockdown wonderwel. Ontslagen blijven uit, betalingen zijn stipt en voorraden blijven intact. Dat Zeeman de organisatie op de rit heeft ondanks de pandemie, is geen toeval, legt Albert van Bolderen uit. Hij is sinds 2011 CFO van Zeeman. Zeeman voert een langetermijnbeleid waar het nu de zoete vruchten van plukt.

“Kom je hier als financiële man binnen met de gedachte dat een ebitda van zes tot acht procent een stuk hoger kan, dan heb je een probleem. Natuurlijk willen wij een zo hoog mogelijke ebitda, maar wel voor de lange termijn. Als ons langetermijnbeleid leidt tot een lagere ebitda, dan is dat maar zo. Zeeman is voor honderd procent een familiebedrijf dat niet streeft naar winstmaximalisatie, maar naar doelstellingen voor de lange termijn. Een van die doelstellingen is dat Zeeman nog jaren in handen van de familie blijft.”

Bij Zeeman is een hoge liquiditeit een van de consequenties van het langetermijnbeleid. Winst gaat niet alleen naar aandeelhouders, maar ook naar het weerstandsvermogen. “Want hoe goed je het ook doet als bedrijf, zonder geld begin je weinig”, aldus Van Bolderen. “Zorg altijd dat je voldoende financiële ruimte hebt om moeilijke omstandigheden op te vangen.”

Die financiële ruimte maakt het mogelijk om vast te houden aan de strategie. “Skip je voorraden en zet je investeringen stop, dan raakt je strategie in het geding. Bijvoorbeeld onze keuze om te groeien in Zuid-Europa, daar gaan we niet zomaar een streep doorzetten. Ook onze investeringen in de IT zetten we niet stil, want dan zouden we onze inspanningen voor een online platform moeten staken.”

Vasthouden aan een langetermijnbeleid waarin investeringen doorlopen, valt niet mee als de omzet inzakt, erkent Van Bolderen. Dat was wel de situatie waar Zeeman vorig jaar in belandde. “De lockdown was van kracht in zes van de zeven landen waarin we actief waren. Alleen in Nederland bleef de retail aanvankelijk open.”

“In zo’n situatie is het zaak om niet in paniek te raken. Het afbouwen van voorraden en stopzetten van investeringen is onverantwoord. Zodra de lockdown van slot gaat is de aanloop naar de winkels sky high, maar zonder een gezonde voorraad kun je daar niet van profiteren en kun je het inhaaleffect van de omzet grotendeels vergeten.”

Van Bolderen loopt al tientallen jaren mee in de retail, altijd met een brede portefeuille en met altijd als basis de financiën en sinds 2005 in de functie van CFO. Bij Zeeman is hij CFO sinds 2011, zijn tweede periode bij de onderneming. “Omdat ik behoefte heb om te werken vanuit ondernemen. Daar voel ik meer voor dat iets neerzetten voor de korte termijn.”

Het mes zetten in zoveel mogelijk uitgaven schaadt niet alleen de omzet, maar ook het merk Zeeman, vervolgt Van Bolderen. “Om een succesvolle webshop te hebben is het belangrijk private labels te verkopen en geen merken die met elkaar kunnen worden vergeleken, wat leidt tot de laagste prijs en marge.”

“Zeeman is een discounter die sterk is in basics, we willen de sterkste zijn in huishoudtextiel, been- en ondermode, lingerie en baby- en kinderkleding. We willen een zo breed mogelijk klantenbestand, daar horen ook de klanten bij voor wie kwaliteit en maatschappelijk verantwoord belangrijk zijn.”

“Bij Zeeman draait het om zuinigheid, en dat zie je ook terug in onze mvo-verslagen. We zijn zuinig op onze mensen, op de maatschappij, op leveranciers, op energie. We gaan ver om inzichtelijk te maken waar en hoe onze textiel gemaakt wordt.”

Om deze kwaliteit betaalbaar te houden streeft Zeeman naar schaalgrootte – sowieso belangrijk voor een discounter – en kostenreductie. Alle onnodige uitgaven zijn uitgebannen. “We hebben maar één kantoor en dat is in Alphen aan den Rijn. Ook het buitenland hebben we geen overhead in de vorm van kantoren en afdelingen, alleen winkels, salesleiders en winkelmanagers.”

“Open je meer kantoren dan krijg je meer mensen, auto’s en ondersteunende diensten en ben je miljoenen euro’s verder. Er zijn vast zaken bij ons die nog professioneler kunnen, maar een discounter die stuurt op een scherpe verhouding tussen prijs en kwaliteit, moet heel zuinig zijn.”

Voor de schaal, noodzakelijk om de overhead zo laag mogelijk te houden, kiest Zeeman voor autonome groei in Europa. “Daarbij kijken we naar de beste vestigingsplaatsen in verhouding tot het bereiken van onze klanten. Voor 2005 hebben we wel eens ketens overgenomen, maar een groot succes was dat niet. Van elke overgenomen winkel maken we een Zeeman, die moeten we eerst ombouwen. Dan moet je ook nog van het hoofdkantoor en DC af.”

Bovendien vraagt een decentrale organisatie om een spreiding van bevoegdheden en overzicht, wat niet past in de filosofie van Zeeman die uitgaat van een centrale leiding. “Wij kennen korte lijnen, waardoor we elkaar gemakkelijk vinden. Vooral in een crisis moet het duidelijk zijn wie het voortouw neemt. Bij ons doet de CEO de voorkant van de organisatie en de CFO de achterkant. De CFO bepaalt samen met Inkoop en Planning & Merchandise de hoogte van de voorraad.”

“Bij veel bedrijven gaat alleen de commercie over het voorraadbeheer, maar dan werk je als CFO met je handen op de rug. Zeker in tijden van crisis moet je als CFO de verantwoordelijkheid voor alle sleutelprocessen hebben, zodat je alles overziet en precies weet waar de financiële ruimte zit. Zorg dat je als CFO zicht houdt op de cashflow, de balans, je PLM, je investeringen, je voorraden en vooral je liquiditeit.”

“De kunst is om genoeg ruimte te geven aan de commercie, zodat je zo weinig mogelijk omzet schaadt, zonder de liquiditeit in gevaar te brengen. Leg uit waarom je beslissingen neemt, waarom je bepaalde beslissingen bijstelt, want als mensen dit begrijpen gaan ze meedenken. Ga je daarentegen in paniek over tot snijden in de kosten, dan wek je weerstand en staan je mensen steeds minder achter je beleid. Dan wordt het moeilijker om vast te houden aan je beleid, zeker in crisistijd.”