CEO René van der Bruggen: Imtech nog lang niet uitgegroeid

De Europese dienstverlener op het gebied van informatie- en communicatietechnologie, elektrotechniek en werktuigbouw – met hoofdkantoor in Gouda – kwam de afgelopen jaren veelvuldig in het nieuws met grote en minder grote overnames.

Recent kocht Imtech voor 102 miljoen euro de Zweedse elektrotechnische dienstverlener NEA om de positie in Scandinavië te versterken. Daartoe werd – om voldoende liquide middelen in huis te houden voor toekomstige overnames – een aandelenemissie gedaan waarbij in korte tijd 185 miljoen euro werd opgehaald. “In twee uur tijd was die emissie zwaar overtekend en hadden we zo’n 14 miljoen aanmeldingen voor 8 miljoen aandelen”, aldus Van der Bruggen. Een teken dat het bedrijf groot vertrouwen in de markt geniet.

Imtech
De naam Imtech is in 1993 ontstaan uit een fusie tussen de 35 technische handelsactiviteiten van Internatio-Müller; vandaar de naam (Internatio Müller TECHniek). De geschiedenis van de verschillende bedrijven (als Van Rietschoten en Houwens) gaat echter veel verder en Imtech kan aldus ‘Anno 1860’ als ontstaansjaar opvoeren. Het bedrijf is sterk in elektrotechniek, ICT en werktuigbouw en is door de combinatie van die drie inmiddels gegroeid tot een sterke Europese speler met bijna 25.000 werknemers en een omzet van circa 4,5 miljard euro. Groei gaat autonoom en via kleine en grotere overnames; waar Imtech de afgelopen jaren meester in is gebleken, getuige het grote aantal succesvolle integraties van overgenomen bedrijven.

Van Internatio-Müller naar Imtech
Van der Bruggen startte in 1987 bij het bedrijf en werd in 2002 CEO. “De feitelijke start van Imtech in 1993 en de jaren erna waarin we het bedrijf echt konden uitbouwen was een hele bijzondere periode”, aldus Van der Bruggen. “Er waren in de jaren daarvoor veel verliezen geleden en in de consternatie die er toen heerste is besloten tot de bundeling van de technische activiteiten van het conglomeraat dat Internatio-Müller toen was. Na de verkoop van met name de chemie- en medicijnendivisies kwam er een grote pot met geld vrij. Aan ons was de taak om van Imtech een stevige Europese speler te maken. Daar begint het nu een beetje op te lijken, maar dat doel is nog lang niet bereikt. De markten waarin we opereren zijn nog niet sterk geconsolideerd. Er zijn veel goede bedrijven te koop, zodat we een flinke wish list kunnen samenstellen op basis waarvan we op overnamepad gaan.”

Rudolph Otto Meyer
Van alle deals die Imtech gesloten heeft, is er één die voor Van der Bruggen nog altijd de belangrijkste in de geschiedenis van het bedrijf vormt: de overname van het Duitse Rudolph Otto Meyer in 1997. “Nederland begon een dienstverlenend land te worden en alle technologische kennis die we hadden opgebouwd zag je enigszins verwateren. Vandaar dat we de sprong naar Duitsland waagden. Veel mensen raadden het af: Duitsland zou een lastige markt zijn en het familiebedrijf Rudolph Otto Meyer was van een dusdanige grootte, dat het Imtech ook om zeep had kunnen helpen. Het was een mooi bedrijf maar zij hadden de verkeerde beslissing genomen om sterk uit te breiden in Oost Duitsland. Na die overname, die na een aantal jaren zijn vruchten begon af te werpen, zijn we verder gaan uitbreiden in Europa. Het vormde de basis voor onze strategie waarin acquireren een prominente plaats inneemt.”

####

Wish List
De eerder genoemde grote verscheidenheid aan kleine en grotere branchegenoten is een randvoorwaarde voor het opvallend hoge aantal deals dat Imtech sinds haar start deed. Van der Bruggen: “Toen een bedrijf als AkzoNobel op overnamepad ging dacht iedereen meteen aan ICI. In dat licht bezien hebben wij het een stuk gemakkelijker. In Scandinavië alleen hebben we een wish list van zo’n 15 bedrijven en dat terwijl ons eisenpakket toch niet gering is.”

Eisen bij overnames
Zo dient men een sterke marktpositie in te nemen en moet het management minimaal drie jaar aanblijven. Daarnaast gelooft Van der Bruggen niet in synergievoordelen; althans niet als rekenmodel voor de overnamesom. Bedrijven die worden overgenomen zijn solide, vaak zeer oude ondernemingen. Due diligence speelt een belangrijke rol in het dealproces.

“Slechte overnames zijn op één hand te tellen; er zijn bij Imtech geen grote waardeverminderingen op de balansen te vinden”, zo stelt Van der Bruggen. “Dat komt voor een groot gedeelte omdat wij geen rekening houden met toekomstige synergievoordelen; we rekenen ons niet rijk. Stand alone moeten het gezonde ondernemingen zijn met goede afspraken over de toekomst en duidelijke afbakening van de risico’s. De voorwaarde voor het aanblijven van het management is een harde voorwaarde en we werken doorgaans met earn out-regelingen. Daarmee sluit je in feite een verzekering af op het post-acquisitietraject.”

Overnemen
Synergievoordelen niet in de overnamesom opnemen: het is een luxe die men zich bij Imtech kan permiteren. “Van tevoren rekening houden met synergievoordelen beschouw ik als een excuus voor te hoge overnamesommen. Dat wij daar niet aan mee willen doen, is natuurlijk mogelijk door de sterk gefragmenteerde markt waarin we opereren, dat besef ik me. Wanneer wij na een acquisitie wel synergievoordelen behalen, stromen die rechtstreeks de winst- & verliesrekening in.”

Het gebrek aan marktconsolidatie betekent wel dat de bedrijven die Imtech overneemt vooral kleinere bedrijven zijn. “En kleinere bedrijven overnemen betekent meer werk”, weet Van der Bruggen. “Het klinkt misschien raar, maar grote bedrijven overnemen is veel makkelijker dan kleinere bedrijven die vaak al generaties lang door één familie gerund worden. Daar ben je vaak afhankelijk van één of twee personen, die een deal op het laatste moment en om onduidelijke redenen kunnen laten afketsen. In zulke gevallen zeggen we vaak: hier heb je de contactgegevens van onze andere recent overgenomen partijen. Ga eens met hen rond de tafel, vraag ze wat je wilt en trek je conclusies. Dat werkt vaak veel beter dan alleen onze overtuigingskracht.”

Dealmachine
De aanloopfase duurt volgens Van der Bruggen het langst, de eerste contacten zijn cruciaal. “Het klikt of het klikt niet; dat geldt niet alleen voor ons maar zeker ook voor de andere partij. Bij het eerste aanbod schrikt men vaak: ik wil mijn bedrijf helemaal niet verkopen. Dat laat je dan een paar maanden rusten, voordat je weer eens contact opneemt. Na een aantal gesprekken volgt meestal die Letter of Intent ook wel. Een deal ketst dan alleen nog af op inhoudelijke aspecten, bijvoorbeeld pensioenregelingen. Dat gaat om grote bedragen en er heerst vaak veel onduidelijkheid omtrent de pensioenen, vandaar dat dat een beruchte deal breaker is. Externe adviseurs houden we zoveel mogelijk weg uit het proces; contracten stelt onze General Counsel Mark Salomons zelf op. Dat is mogelijk met zo’n sterk geoliede inhouse dealmachine.”

####
DGA
Die ‘machine’ op het hoofdkantoor in Gouda bestaat uit zo’n 40 werknemers; een schijntje op de totale loonlijst van zo’n 25.000 werknemers. Van der Bruggen ziet het als een voordeel dat er zoveel in huis gedaan kan worden. “Wat veel mensen – en met name externe adviseurs – nog wel eens vergeten is dat zo’n verkoop van een bedrijf voor met name een DGA heel emotioneel is. Als je in zo’n proces een aantal contractjuristen stuurt, kan het snel fout gaan, zeker wanneer die partij zelf geen professionele adviseurs in dienst heeft. Daarnaast hebben we vaak te maken met huisadviseurs die te weinig dealervaring hebben. Een DGA heeft immers vaak een vertrouwenspersoon; een accountant of jurist wiens mening de DGA voor waar aanneemt. Wanneer die door gebrekkige expertise het niet eens is met de overname gebeurt het dan ook niet. In die gevallen proberen we – heel voorzichtig – een groter kantoor aan te raden, om het proces te bevorderen. Dan lukt het vaak wel.”

Imtech als overnamepartner
Het bedrag dat betaald wordt voor een onderneming is volgens Van der Bruggen voor veel DGA’s ook niet de belangrijkste drijfveer. “Behoud ik mijn zelfstandigheid, hoe gaat men met mijn werknemers om, dat zijn factoren die veel sterker gelden, buiten het eerder genoemde emotionele karakter van een overname. Voor DGA’s die uit een onderneming stappen is geld eerlijk gezegd niet zo interessant meer. Die zoeken dan ook eerder een strategische partij als Imtech die voor langere termijn wil instappen dan een korte termijn investeerder waarbij de toekomst minder zeker is. Wij zoeken bewust naar zulke mensen, omdat we hen de eigen onderneming willen laten runnen.”

Als voorbeeld noemt Van der Bruggen Meica, een UK based technisch bedrijf dat Imtech in 2003 inlijfde. “Daar zitten nog steeds drie Ieren aan het roer, die daar echt niet meer voor het geld zitten. Zulke ondernemers beleven een enorme hoop lol aan het werk. Vóór de overname waren zij een kleinere speler in de UK en onder de vleugels van Imtech zijn ze één van Engeland’s grootste spelers. Trots als een pauw.”

Oorlogskas
De toekomst ziet Van der Bruggen rooskleurig in. “De oorlogskas bevat op dit moment zo’n 300 miljoen euro en op onze wish list staan nog vele Europese bedrijven. Acquireren is echter geen kunst: iedereen kan een bedrijf kopen. Het echte werk komt daarna pas, bij de integratie van de bedrijven in de eigen organisatie. Vandaar dat vertrouwen een belangrijk gemeengoed binnen Imtech is; in het buitenland zijn we sterk afhankelijk van de expertise van onze mensen daar. Zij tillen Imtech naar een hoger plan en wij coördineren alles vanuit Gouda. Imtech is nog lang niet uitgegroeid.”

Van der Bruggen’s deal top 3
Gevraagd naar de drie meest bijzondere dealprocessen, weet Van der Bruggen de volgende lijst samen te stellen:

1.    Overname Rudolph Otto Meyer 1997. “Het was erop of eronder toen, maar zonder risk appetite zou de start van Imtech veel later op gang zijn gekomen. Het bedrijf had 28 aandeelhouders, allemaal uit de familie: van ervaren professionals tot studenten en bejaarden. Destijds is de deal bijna om zeep geholpen door een aantal investment bankers, die er bij aanvang veel te hard in gingen en zo veel aandeelhouders kwaad maakten.”
2.    Overname Rhein Elektratechnik, 2001. “Het was de tweede grote stap in Duitsland. Een eerste stap in de combinatie van werktuigbouwkunde en elektrotechniek. Het bleek een goede stap, al werd het door velen afgeraden. De voorbeelden van mislukte expansies naar Duitsland waren legio, zoals Philips met Grundig of HBG met Weiss & Freitag.”
3.    Overname NVS in oktober 2008. “Vlak na de val van Lehman Brothers. Desondanks kregen we van onze club banken binnen vier weken 265 miljoen euro bij elkaar. Omdat wij inmiddels in 2010  ook NEA in Zweden hebben overgenomen, kunnen we nu ons zo geliefde totaalpakket van werktuigbouwkunde en elektrotechniek bieden in Zweden. Helemaal volgens de Imtech formule.”