Centrale rol van controller maakt Maetis Arbo weer gezond: Rugwind creëren

Maetis arbo is een van de grootste en breedst gespecialiseerde organisaties op het gebied van arbozorg en human resource management in Nederland. In 2000 ontstond het bedrijf uit een fusie tussen De Twaalf Provinciën en Avios arbo. Met 60.000 werkgevers in het bestand en een omzet van 66 miljoen euro in 2000 was het de derde in grootte na de Arbo Unie en ArboNed. In 2001 kwam Maetis arbo in moeilijkheden. Het jaar werd afgesloten met acht miljoen euro verlies.

Twee gezonde bedrijven opereerden in de praktijk als een ongefuseerde organisatie. Dat liep spaak. ‘Het had misschien een overname moeten zijn in plaats van een fusie’, peinst Joost van den Berg, directeur finance & control bij Maetis arbo. ‘Dan worden er knopen doorgehakt. Keuzes gemaakt. Nu zat je met twee bloedgroepen die elk een eigen koers aanhielden. Dat gold voor de administratie, de uitvoering. Eigenlijk alle niveaus. Er trad geen synergie op. Dat is funest voor een organisatie met zo’n omvang. Er zat ook geen financiële organisatie omheen. Budgetten werden niet bewaakt. Stoplichten sprongen niet op oranje of rood.’

Rendementsherstel
Begin 2002 werd nieuw management aangesteld om alsnog het fusieproces af te ronden en de interne organisatie te verbeteren. De financiële ordening had de hoogste prioriteit. Het eerste doel was sturen op rendementsherstel. Van den Berg: ‘Onze eerste zorg was dat facturen op tijd de deur uit gingen. De liquiditeitspositie was zorgelijk. In de loop van 2002 is dit goed gekomen waardoor de organisatie weer lucht kreeg. Een van de redenen waarom zo’n organisatie vastloopt, is dat je onvoldoende financiële parameters hebt waarop je stuurt. Het belang van de financiële discipline werd onvoldoende inhoud gegeven. We hadden onder andere behoefte aan een sterke manager financiële administratie, iemand die resultaatgericht is en zich ergert als een financieel dossier niet op orde is.’

Haast
Vervolgens werd eind 2002 het aantal regio’s teruggebracht van vijftien naar vier. Het aanstellen van vier regiocontrollers speelde daarin een belangrijke rol. Drie had Maetis arbo zelf al ingevuld. Een vierde ontbrak. Van den Berg: ‘Als je de boekhouding op orde hebt, heb je slechts een fundament onder je informatievoorziening. En we hadden haast. Daarom deden we een beroep op een projectdetacheerder, waarmee we een uitgebreid intakegesprek hebben gevoerd.

Er werd stevig doorgevraagd. Waar komt hij te werken? Hoe ziet zijn werkweek er uit? Hoe verhoudt de rol van de controller zich tot de regionaal directeur en de concerncontroller? Dat ging veel verder dan alleen het vaststellen van opleidingseisen en dergelijke. Binnen een week hadden we een goede kandidaat.’ Zo’n uitgebreide intake is belangrijk, meent hij.

‘Een controller is een containerbegrip. Als de projectdetacheerder niet doorvraagt, loop je het risico dat je een mismatch krijgt. Wij hadden behoefte aan een business controller. Niet aan een controller die zich alleen bezig houdt met de financial accounting, verantwoordingsinformatie en dergelijke. Hij moest vooruit kijken. Met de business meedenken.’

Afstemming
Van den Berg: ‘De controller moet heel dicht op de ict, zeg maar de dataverwerking, zitten. Tegelijkertijd moet hij zien wat er in het veld gebeurt om die data te kunnen interpreteren. Daarnaast moet die controller de urgentie over kunnen brengen. Als je in zwaar weer zit, is het belangrijk om top down aan te sturen. Hij opereert op het grensvlak van aansturing. Rapportages zijn een ander belangrijk element. Samen met het management maakt de regiocontroller bijvoorbeeld een hele set van kritische prestatie indicatoren (kpi’s). Ook operationele indicatoren spelen daarbij een rol.

Een voorbeeld van een kpi is de facturabiliteit van een professional. Hoe verantwoordt iemand zijn uren? Wat bij accountants- of consultantsbedrijven heel normaal is, was bij Maetis arbo nieuw. Een andere kpi is de aanpak van het eigen ziekteverzuim. Vanzelfsprekend moet dat in onze organisatie goed geregeld zijn. Dat zijn we aan onze stand verplicht. In 2003 daalden we van ruim acht procent naar onder de vijf procent.’ Een goede afstemming tussen de regiocontrollers is een voorwaarde voor succes. ‘Belangrijk is dat die vier regiocontrollers goed op elkaar zijn ingespeeld. Ze moeten niet allemaal aparte rapportages verzinnen. Bespreek het met je drie andere controllers. Anders krijg je allemaal verschillende cijfers.’

Rugwind
De control-organisatie is nieuw bij Maetis arbo. Van den Berg noemt het een voordeel. ‘Wanneer je de positie van controller ondersteunt met een goede organisatie, creëer je rugwind. Niemand hoeft in de regio zelf rapportagestructuren te bedenken.

Dat is de verantwoordelijkheid van de controller. Vervolgens gaat de controller met het management rond de tafel zitten om het hele palet van managementverantwoordelijkheden door te nemen. Het is veel breder dan alleen omzet en kosten, de controller is verantwoordelijk voor de informatievoorziening in de breedste zin van het woord. Zo vermijd je dat verschillende, niet op elkaar afgestemde rapportages ontstaan. Discussies gaan vervolgens dan alleen nog maar over de inhoud.

Die sturende rol stelt ook hoge eisen aan de sociale vaardigheden. Alleen de juiste achtergrond of opleiding is niet genoeg. De controller moet objectief en stevig zijn en bovenal goed kunnen communiceren.’ De meerwaarde van de controller werd ook in het veld snel herkend. Logisch, vindt Van den Berg: ‘Zonder rapportage weet niemand waar hij aan toe is. Of hij zijn werk goed of slecht doet. Niemand spreekt je aan. Voor je het weet heb je alleen nog maar een inspanningsverplichting.

Puur op managementniveau betekent de inbreng van een controller dat mensen informatie krijgen over hun eigen verantwoordelijkheidsgebied. Dan praat je over heel uiteenlopende financiële en operationele informatie. Wat je met die informatie doet is minstens zo belangrijk. Een jaar geleden zijn we gestart met business reviews. Elke maand bespraken we in de regio met het regionale managementteam de voortgang. “We krijgen eindelijk weer overzicht en inzicht”, werd daar verzucht.’

Kwaliteitsslag
In de loop van 2003 was Maetis arbo weer ‘in control’. Financieel gaat het weer goed, het bedrijf maakt 100 miljoen euro omzet en weer volop winst. Dat is niet slechts het gevolg van één enkele stap. Een aantal wegen leidde naar Rome. Nieuwe rapportagetrajecten, een andere organisatiestructuur, maar ook extra opleidingen. Alle niet-financiële managers kregen bijvoorbeeld een financiële cursus. Iedere manager weet hierdoor welke bijdrage hij kan leveren aan het financiële resultaat van het bedrijf.

De inbreng van ‘mensen van buiten’ zorgde wel voor een extra kwaliteitsslag. Naast een regiocontroller en een manager financiële administratie werd ook een externe medewerker voor de financiële administratie ingezet. Van den Berg: ‘Een interimprofessional kan tempoversnellend werken. Hij is een sparringpartner voor de concerncontroller en de CFO. Doordat je iemand van buiten haalt, heb je niet veel woorden nodig om uit te leggen wat je wensen zijn. Hij kent het vak van controller. Je kunt hem bij wijze van spreken in de auto bellen om te zeggen wat je wilt. Hij geeft aan waar hij witte plekken ziet in de administratie. Vervolgens gaat hij de discussie aan. Gaan we hier als organisatie wat mee doen? Je moet hem niet te lang in dienst hebben. Vier tot vijf maanden hooguit. Uiteindelijk moet de stabiliteit en continuïteit afkomstig zijn van je eigen mensen.’

Deze casus kwam tot stand dankzij Yacht Finance