Catalpa: 7 Tips voor succes bij Buy, Build & Development

In dit artikel wordt beschreven hoe Catalpa sinds de aankoop door Bencis in 2006 gewerkt heeft om de organisatie uit te bouwen en de resultaatsverbeteringen neer te zetten die uiteindelijk tot de deal in 2010 hebben geleid.

Uitdagingen bij de overname door Bencis Catalpa, actief sinds 1975, had zich vanaf 2007 tot doel gesteld om uit te groeien tot dé toonaangevende speler in de kinderopvang, en dit zowel qua resultaten als op het vlak van de aantrekkingskracht in de markt op klanten en medewerkers. Teneinde deze ambitie te realiseren diende in de eerste plaats een organisatie uitgebouwd te worden die krachtig genoeg was om deze groei te ondersteunen. Daarnaast werd er gekeken naar het grondig verbeteren van het bestaande business model om het financieel resultaat van de groep te verbeteren.

Succesverhaal Catalpa in het kort

– Catalpa is mede de sucsesdeal van 2010 geworden omdat het bedrijf vanaf het begin in 2006 geinvesteerd heeft in zowel een substantiele ‘buy and build’  als een ambitieuze ‘development’ strategie.

– De Nederlandse markt van kinderopvang bood, vanwege de grote versnippering en de relatief lage rendementen die er werden behaald,  een voldoende groot acquisitie potentieel om de ‘buy and build’ component te voeden.

– Om sucsesvol te zijn met het ‘development’ deel van de groei strategie diende Catalpa niet enkel het businessconcept te verbeteren om de resultaten van de oorspronkelijke units evenals de recentere acquisities te verbeteren, maar daarnaast ook een organisatie uit te bouwen die snel en daadkrachtig de groeistrategie kon omzetten in concrete resultaten.

– Catalpa heeft in vier jaar tijd een organisatie kunnen uitbouwen die simultaan de omzet met 92 % heeft laten groeien, door middel van overnames en autonome groei, èn de EBITDA met 266 % wist te verbeteren door de effectiviteit van het business concept te verhogen

– Het management van Catalpa alleen had de turnaround niet met dezelfde snelheid en resulaten kunnen realiseren, niet omdat zij als managers tekort schoten maar omdat het uitbouwen van een organisatie die kan sleutelen aan een efficienter business concept -en tegelijkertijd- ook nieuwe units kan integreren en uitbouwen, een nieuwe tak van sport bleek te zijn.  Voor het opzetten en begeleiden van een aanpak die wel snel tot de goede resultaten heeft geleid deden zij een beroep op Sequoya. De hele development fase van augustus 2007 tot aan de overname werd door Sequoya begeleid. De adviseurs bij de deal tussen Bencis en Providence waren: ING, PwC, Nielen Schuman, Lloyds Banking Group, Banca Leonardo, Rabobank, Rothschild, KPMG, Clifford Chance en Allen & Overy.

– In de periode 2006 – 2010 hebben de Catalpa managers op alle niveaus in de organisatie niet alleen de mogelijkheid gekregen om hun competenties te ontwikkelen  maar heeft de overgrote meerderheid  bewezen dat het met de gekozen verbeteraanpak collectief en individueel de uitdagingen aankon.

Omdat Catalpa tot aan de overname door Bencis vrij sterk centralistisch aangestuurd werd, was met name het middelmanagement niet gewend om zelf initiatieven te ontwikkelen en creatief naar de eigen organisatie te kijken. Anderzijds was het wel zo dat er een unieke concentratie van professionele kennis en ervaring van kinderopvang aanwezig was. Het weten te behouden en kunnen inzetten van deze kennis en ervaring  was cruciaal voor het realiseren van de nieuwe bedrijfsstrategie. Er werd – terecht – vanuit gegaan dat de meerderheid van de nieuwe functies intern kon worden ingevuld. 

Concretiseren van de ‘buy-build and develop’ strategie

Er werd gewerkt met een gefaseerde aanpak, georganiseerd rond vier hoofd thema’s :

1. Overnames
Tussen 2006 en 2009 werden acht kinderopvang organisaties toegevoegd aan de oorspronkelijke Catalpa portefeuille. Door deze overnames zou de omvang van de organisatie en de omzet uiteindelijk bijna verdubbelen.

2. Decentralisatie en resultaatsverbetering
In de periode  2007 – 2009 werd er gefocust op de decentralisatie en resultaatsverbetering van de oorspronkelijke Catalpa organisatie. De decentralisatie-idee was het gevolg van het nieuwe business model dat voor de organisatie werd ontwikkeld op basis van lokaal ondernemerschap en het nemen van verantwoordelijkheid voor de resultaten op een zo laag mogelijk niveau in de organisatie.

De oorspronkelijke Catalpa organisatie werd in vijf geografisch bepaalde business units gedecentraliseerd. De nieuwe BU teams kregen de ruimte om hun nieuwe verantwoordelijkheid uit te bouwen en hun eigen specifieke beleid te bepalen om de klanttevredenheid, de medewerkerstevredenheid en als gevolg daarvan bedrijfsresultaten te verbeteren. Vanaf het tweede jaar wordt het duidelijk dat de inspanningen de verwachtte resultaatsverbeteringen opleveren.

####

3. Integratie
Tot in 2008 werden de overgenomen bedrijven als autonome business units behandeld die naast het oorspronkelijke Catalpa aan de groepsdirectie rapporteerden. Elk bedrijf had een eigen unieke profilering in de markt en de vrijheid gekregen om de eigen aanpak te behouden. Vanaf 2009 worden alle BU’s in de vernieuwde planning- en rapportage structuur van de groep geïntegreerd. Het is nooit de bedoeling geweest om de interne processen en manier van werken in de units te standaardiseren of om de eigenheid van de bedrijven te beknotten.

Aan de hand van een interne benchmark analyse van de operationele resultaten van de BU’s wordt wel werk gemaakt van het uitwisselen van ‘best practices’ tussen de units om de performance verschillen aan te pakken. Op één uitzondering na behaalden de overgenomen bedrijven aanvankelijk minder goede financiële resultaten dan de recent gedecentraliseerde Catalpa units en stonden deze op ongeveer gelijke hoogte qua  klant- en medewerkerstevredenheid. Door het consequent doorvoeren van de interne benchmark en aansturen op actieve uitwisseling van best practices werden in twee jaar tijd  ( 2009 – midden 2010 ) de resultaatsverschillen tussen de overgenomen bedrijven en de oorspronkelijke Catalpa units fors gereduceerd.

4. Uitbreiden directie
Tot in 2009 rapporteerden alle business units rechtstreeks aan de tweekoppige groepsdirectie bestaande uit de Algemene Directeur en de Financiële Directeur. Om de zelfstandige units beter te ondersteunen werd  de groepsdirectie uitgebreid met een Operationeel Directeur en een operationeel team bestaande uit een Directeur Organisatie Ontwikkeling en een Directeur Management Development. Dit team kreeg begin 2010 de naam van Operationeel Overleg. Vanaf dit ogenblik wordt het integreren van nieuwe overnames en het ondersteunen van resultaatsverbetering-trajecten in alle business units ondersteund vanuit het Operationeel Overleg.  

Bovenstaande verbeteracties hebben bij Catalpa tegen midden 2010 geleid tot het uitbouwen van een bedrijf dat beantwoordt aan de vooropgestelde ambitie – ook al is het nog lang niet aan het einde van de mogelijke uitbreiding. Veel van de genomen maatregelen zullen bekend in de oren klinken en reeds lang op de lijst staan van wat ook in andere bedrijven wordt toegepast. Voor Catalpa -net als voor andere bedrijven- geldt : het is niet altijd de originaliteit van de gemaakte keuzes die doorslaggevend is maar wel de effectiviteit waarmee deze worden doorgevoerd. 

Hoe heeft Catalpa het verschil kunnen maken om uiteindelijk Bencis toe te laten de uitermate succesvolle deal in 2010 af te sluiten?

Een deel van het antwoord is dat management daadwerkelijk heeft aangetoond dat met een duidelijke visie, daadkrachtig management en een grote dosis ambitie er een toonaangevend en boven gemiddeld rendabel bedrijf kon worden uitgebouwd in de kinderopvang op de Nederlandse markt. Daarnaast is het geintroduceerde business model, dat aan de basis ligt van de efficiency verbeteringen, makkelijk overdraagbaar gebleken bij nieuwe overnames en de organisatie heeft een structuur weten uit te bouwen die snel duurzame resultaatsverbeteringen weet te ondersteunen bij het integreren van nieuwe acquisities. Verder ligt een deel van het antwoord in de snelheid waarmee Catalpa de hele turnaround heeft weten te realiseren.

Management heeft met de gekozen aanpak niet enkel geleerd om dergelijke verbeteringen te realiseren maar ook hoe in de toekomst iets dergelijks in andere gebieden kon worden gerepliceerd. Gezien de situatie van de kinderopvang in de ons omringende landen is dit zeker een interessante competentie om in huis te hebben.

Realiseren ambities in drie jaar 
In 2007 had de Catalpa directie een duidelijke visie van wat er diende te veranderen om als bedrijf in de kinderopvang substantieel te kunnen groeien. Zij hadden echter moeite om een duidelijk beeld te krijgen hoe zij dit allemaal voor elkaar konden krijgen in een tijdspanne van pakweg drie jaar. Sequoya stelde voor om de managers –niet enkel de senior managers maar ook business unit management en locatie verantwoordelijken- vanaf het begin te betrekken bij het invullen van het nieuwe business model met de bijhorende nieuwe manier van samenwerken binnen de organisatie.  Door dit consequent gedurende drie jaar vol te houden – wat op zich al een hele prestatie is – heeft dit tot een geweldige buy-in geleid op de ingezette koers.

####
Door het in parallel werken op de verschillende niveaus in de organisatie om de bedrijfsstrategie te vertalen in verbeteracties was het mogelijk om een aanzienlijke doorlooptijdverkorting te realiseren voor het implementeren van de verbeteringen.

Een van de gevolgen van het consequent betrekken van alle managers bij de ontwikkeling van de organisatie is dat er na vier jaar veel meer medewerkers klaar zijn om een grotere verantwoordelijkheid op te nemen binnen het bedrijf. De hele oefening bij Catalpa heeft mede hierdoor bijgedragen een het behoud van heel veel goede managers, wat dan weer het behouden van de kennis en ervaring in de organisatie ten goede is gekomen. “

Wat echt opvalt is dat met de gekozen aanpak Catalpa de toch ingrijpende ontwikkelingen heeft weten te realiseren zonder dat dit ten koste ging van de ‘kwaliteit’: noch de kwaliteit van de dienstverlening, de kwaliteit van de voorstellen, de kwaliteit van de implementatieproces, de kwaliteit van de managers en medewerkers, noch de resultaten hebben geleden onder de snelheid van het groeiproces. Integendeel, Catalpa heeft vrij gemakkelijk een complexe organisatie met meer dan 400 locaties verspreid over 13 business units weten te mobiliseren om precies op al deze punten – klanttevredenheid, medewerkertevredenheid en kwaliteit – te scoren in pakweg drie jaar tijd.

7 Tips voor een succesvollere Buy, Build & Development Strategie

1. De meeste 100 dagen plannen zijn ambitieus op het vlak van operationele en structurele verbeteringen binnen het bedrijf maar geven niet aan wat het echte potentieel is.  Zorg dat op een bepaald ogenblik wordt bepaald wat operational “excellence” is voor het bedrijf en op welke wijze het business concept hierop aangepast kan worden om tot betere resultaten te komen.

2. Besteed aandacht aan hoe de structuur van de organisatie zal dienen te evolueren om een Buy, Build & Development strategie te ondersteunen.  Ga er niet van uit dat de bestaande structuur en -management capaciteiten toereikend zijn om de toekomstige groei en – ambities te assimileren.

3. Besteed aandacht aan het veranderpotentieel van het MT. Waar nodig aanvullen of ondersteunen om zo snel mogelijk een duidelijke visie te krijgen over hoe zij de organisatie gaan laten evolueren. Bepalend hierbij is hoe de CEO het MT en het middle management kan betrekken bij het gehele proces.

4. Maak ook niet-financiële doelstellingen SMART en doe dit bij het begin, m.a.w. creëer ook een noodzaak m.b.t. de benodigde  veranderingen op het gebied van organisatie, management development en het business concept, en maak dit onderdeel van de package deal. 

5. Kritisch zijn op de kwaliteit en snelheid van de besluitvorming in het MT. Ga er niet van uit dat deze over tijd verbetert zonder dat er iets fundamenteel aan wordt gedaan.

6. De uitdagingen voor de managers om de Build strategie invulling te geven is vrij groot en zal in het beste geval veel van hun tijd en aandacht vergen. Zorg ervoor dat er daarnaast voldoende aandacht blijft uitgaan naar de structurele veranderingen en het “development” deel van de strategie.

7. Bij een Buy, Build & Development strategie mag je gedurende de eerste 2 à 3 jaar aanzienlijk verbeterde resultaten verwachten. Indien dit niet het geval is, dient er geen drie jaar gewacht te worden om de aanpak van het management te herbekijken.

Tanju van der Looy (links)  is leading partner bij Sequoya en begeleidt reeds 16 jaar bedrijven bij het verbeteren van hun operational performance

Patrick Klein (rechts) werkt reeds 30 jaar om bedrijfservaring en management inzichten als consultant in de Europese markt te delen met managers van grote en middelgrote bedrijven.

www.sequoya.nl