Casper Sonnega, Santander Consumer Finance Benelux: “Meer flexibiliteit door outsourcing”

Naam: Casper Sonnega

Functie: Head of Collections Business Unit Benelux

Leeftijd: 41

Opleiding: HEAO – CE

Loopbaan: Begonnen bij ING, daarna diverse interim management functies bij o.a. Politie, ONVZ en E.ON. Vanaf 2008 werkzaam voor Santander, eerst als verantwoordelijke voor Nederland, daarna Benelux en vanaf eind 2012 toegetreden tot de Board of Directors.

Vrije tijd/hobby’s: Koken, genieten van de natuur met mijn gezin, lezen en reizen.

Naam Organisatie: Santander Consumer Finance Benelux BV

Omzet 2015: >500 miljoen

Aantal fte: 36, outsourced 50+

Aantal fte team: 3

Creditmanagementsoftware: Backendsystemen, Onguard 

 

Destijds had hij al flinke veranderingen doorgevoerd: van een in zichzelf gekeerde afdeling transformeerde Sonnega zijn afdeling tot een naar buiten gerichte en resultaatgerichte afdeling. Wat is er sinds 2012 veranderd? “We hebben het model ook geïmplementeerd in België, een nieuwe collections unit opgezet en de best practices van beide landen overgedragen. Voor achterstanden en credit losses was  2012 het kantelpunt. Vanaf toen is het elk jaar beter gegaan.

 

Gedurende de integratie van beide landen naar één unit en het ontkoppelen van de teams uit de oude structuren hebben we cultuurverschillen overbrugd en ons gericht op de overeenkomsten tussen de landen, in plaats van de verschillen. We hebben veel geïnvesteerd in communicatie en uitleg aan de organisatie over de toegevoegde waarde van collections. Bijvoorbeeld, tijdens bijeenkomsten organiseerden wij de “collections quiz”. Hiermee konden we onze collega’s op speelse wijze laten zien hoeveel werk collections verzet en hoe wij bijdragen aan het ondernemingsresultaat. 

Een van de andere succesfactoren is het outsourcen van werkzaamheden naar gespecialiseerde partijen. “We zijn daardoor veel flexibeler geworden en kopen de competenties in die wij zelf niet of onvoldoende in huis hebben. We kijken dagelijks in welke fase de klant zich bevindt en welk middel het best kan worden ingezet. Dat kan een callcenter zijn, een e-mail, of we doen even niets. Op basis van onze besliscriteria en strategie bepalen wij, en alleen maar wij, welke outsourcepartij op die dag wat gaat doen. ”Dit heeft geresulteerd in een FTE reductie van 40% binnen de unit, in totaal zijn 1,5x het aantal FTE’s werkzaam in het proces. Sonnega: “Voor elke geïnvesteerde euro hebben wij 8 euro teruggekregen via het reduceren van credit losses.”

 

Een andere belangrijke reden voor Sonnega’s succes is de keuze voor een datagedreven strategie en visie. Het opslaan van meer klantendata, ontwikkelen van eigen datamarts, de organisatie overtuigen dat collections toegang behoeft tot alle data uit de customer life cycle en die data slim gebruiken. In 2012 beschikte hij over één data-analist, inmiddels zijn dat er drie, aangestuurd door een eigen manager. Het datateam binnen zijn unit gebruikt SAS voor databewerking en wordt binnen de organisatie erkend als absolute experts binnen hun vakgebied. Sonnega bekijkt  momenteel hoe zijn team voorspellende modellen kan ontwikkelen om te bepalen of iemand in betaalproblemen zal komen. “Je kijkt of een klant die dit zelf nog niet weet in de problemen kan komen zodat je hem preventief kunt benaderen. En als hij dan eenmaal in bijzonder beheer zit, via welke contactmethode je hem het best kunt benaderen én wat vervolgens de kans op betaling is. Is iemand een trage betaler of heeft hij serieuze betalingsproblemen?”

 

Sonnega doet veel aan A-B-testing om te bepalen welke contactmethode het meest wordt gewaardeerd door de klant en zal binnenkort een pilot starten om WhatsApp als communicatiekanaal toe te voegen, momenteel nog een noviteit in de creditmanagementwereld. Deze pilot is onderdeel van een bredere strategie om bij te dragen aan de verdere digitalisering van klantbenadering en inrichten van een multichannelstrategie.

 

Uiteindelijk is deze manier van werken niet alleen in het belang van Santander Consumer Finance, maar vooral ook in het belang van de klant. Klantbelang centraal stellen is ook binnen bijzonder beheer een actueel onderwerp. Die filosofie heeft grote consequenties voor de manier van managen, de doelen die je voor werknemers stelt, beoordelingscriteria en het beleid dat je ontwikkelt. “Dat is een wezenlijke andere manier van denken,” aldus Sonnega die de afgelopen jaren veel heeft geïnvesteerd in een managementteam dat deze omslag kan maken.

 

“We begrijpen nu beter wat de oorzaak van de achterstand van betaling is, waardoor we beter in beeld hebben of de oplossing die we bieden het probleem ook daadwerkelijk oplost op de lange termijn.”

 

Ook de samenwerking met andere afdelingen verloopt soepel en er wordt vanuit bijzonder beheer vaak input geleverd. Zo ondersteunde zijn team de Operations-afdeling door het ontwikkelen van nieuwe dashboards en nemen zij vaak de lead in projecten over de verschillende units heen. Sonnega besteedt veel aandacht aan engagement en ontwikkeling van zijn medewerkers. “Uiteindelijk zijn de mensen die je hebt en het werk wat ze doen de pijler onder het succes van je organisatie.”

 

Vanuit zijn eerdere ervaring als interim-manager is Sonnega bekend met organisatiekantelingen en cultuurveranderingstrajecten. Logisch dus dat hij actief betrokken is bij de bedrijfsbrede uitrol van het plan. “We zijn aan de bovenkant begonnen,  vanuit de board of directors hebben we onze strategie herijkt, kernwaarden gedefinieerd en een programma uitgerold. Toen de slag naar het middenmanagement gemaakt en nu zijn we bezig met de vertaling naar de medewerkers te maken.” Daarvoor zijn zogeheten ‘journey planners’ ontwikkeld, een methode die helpt bij het betrekken van de medewerkers. Sonnega is erg trots op het feit dat gedurende de jaren van intensieve veranderingen in de strategie en operatie de medewerkerstevredenheid ook verbeterde. De resultaten in 2015 waren uitstekend.

 

Gevraagd naar zijn grootste successen de afgelopen jaren, antwoordt Sonnega: “we hebben enorm veel bereikt in de afgelopen jaren, de belangrijkste successen zijn voor mij het team dat ik heb weten samen te stellen, waarbij ik de Insights Discovery-methode heb toegepast. Een ander succes is de mindset bij managers en medewerkers. We willen vooruitstrevend en innovatief zijn en blijven, kritisch naar onszelf kijken en verbeteren (onze AB-testen). Trots zijn we verder op de partnerships met onze outsourcepartners en de daarbij behorende flexibiliteit en schaalbaarheid, onze significante bijdrage aan de winstgevendheid van de organisatie en het inbrengen van champion challenger hebben in veel van onze processen, zoals de benchmark in forward flow (debt sales), onze beheersing van data en de kwaliteit van onze dashboards en MI, segmentatie van klantbenadering en digitalisering.  

 

Wat maakt Sonnega volgens hemzelf de mogelijke creditmanager van het jaar? “Vanaf het moment dat ik in 2008 begon heb ik een duidelijke visie voor ogen gehad op creditmanagement en die heb ik kunnen realiseren door het aantrekken en behouden van getalenteerde teamleden. We hebben binnen de organisatie de eigen identiteit weten te behouden, een strategie ontwikkeld die onze doelen realiseerde en werken volgens onze visie op collections. Waarbij je én hele mooie resultaten in je P&L laat zien, en innovatief en vooruitstrevend bent”.

 

Ook spant Sonnega zich actief in het vakgebied verder te professionaliseren. Zo initieerde hij het nu lopende onderzoek, een samenwerking tussen de VVCM en KPMG, naar de omvang van debt sales in Nederland en geeft hij vaak presentaties in binnen en buitenland over creditmanagement, debt sales en collections.

 

Afsluitend zegt Sonnega “ik ben erg trots op mijn mensen waarmee ik samen elke dag met plezier werk aan het behalen van mooie resultaten”.