Cash- en werkkapitaalmanagement: Een organisatiebrede en duurzame aanpak

De inspanningen om cash vrij te maken en om aan te tonen aan zowel interne- als externe stakeholders dat men het werkkapitaal goed managed zijn sterk toegenomen sinds 2008. Een meerderheid van de respondenten (63%) geeft aan dat werkkapitaal management een van de top strategische prioriteiten is, waarbij het voor meer dan een kwart (28%) zelfs de nummer één prioriteit is. In dit artikel worden de resultaten van de survey weergegeven. Er wordt aandacht besteed aan hoe ondernemingen omgaan met cashflow forecasting, het managen van het werkkapitaal, en de visie van KPMG daarop. Ten slotte wordt vooruit gekeken.

Forecasting blijft een belangrijk aandachtspunt
In de afgelopen 12 maanden is het gebruik van korte termijn cashflow forecasting toegenomen. De kwaliteit daarvan is verbeterd ten opzichte van vorig jaar. Echter, het aantal ondernemingen dat in staat is zijn cashflow accuraat te forecasten blijft opvallend laag. 86% van de respondenten gaf bij ons vorige onderzoek in 2008 aan dat de voorspelde cashflow niet accuraat was tegenover 72% dit keer. Bij 24% van de respondenten is de afwijking meer dan 20%.

KPMG ziet keer op keer dezelfde issues terugkomen die de nauwkeurigheid van de forecast beïnvloeden. Het onvoldoende betrekken van mensen uit de business bij het forecasten en het niet implementeren van een robuust forecastproces zijn de meest voorkomende oorzaken. Hoewel de verantwoordelijkheid voor het forecasten van cash bij de financiële kolom ligt, hebben de medewerkers die beslissingen nemen in de business en die de dagelijkse operatie managen (oa. sales, marketing, inkoop) de beschikking over juiste en actuele informatie die noodzakelijk is voor een betrouwbare cash forecast.

Deze medewerkers dienen dus betrokken en verantwoordelijk gehouden te worden voor het leveren van input voor de forecast. Om de accuratesse te verbeteren is een gestructureerd proces nodig waarbij op basis van verschillenanalyses de geleverde input en aannames geëvalueerd worden met betrokkenen.

Hoe gaan ondernemingen om met de uitdagingen omtrent cash management
Inmiddels heeft 53% van de respondenten een werkkapitaalverbeteringstraject opgestart, waarbij de focus veelal ligt op het voorraadmanagement en de debiteuren. Minder aandacht is er voor crediteuren.

Voorraad management
‘Fine tunen’ van productie- en verkoopprocessen
Voor veel CFO’s is de voorraad een startpunt voor het verlagen van het werkkapitaal. Onze survey laat zien dat reeds vele ondernemingen het werkkapitaal verlaagd hebben door betere controle op het voorraadmanagement. Grootste uitdaging is om de voorraadniveaus te blijven beheersen wanneer de vraag weer aantrekt. Daarbij is een goede omzetvoorspelling van groot belang, waarbij er gekeken moet worden naar de daadwerkelijke vraag aan het eind van de keten, om onder andere een Bullwhip te voorkomen.

Debiteuren management
Verbeteren van het creditcontrol en collectieproces
Er is toenemende bezorgdheid over de debiteuren. 47% van de respondenten ziet het oprekken van de betalingstermijnen door klanten als de belangrijkste reden voor toename van het werkkapitaal, tegenover 38% een jaar geleden. 41% is bezorgd over dreigende financiële problemen bij klanten. Dit roept de vraag op of ondernemingen de juiste middelen hebben om een robuust en proactief credit management beleid te voeren.

• Is er een aanmaningsproces dat is afgestemd op het type klant (segmentatie), is het effectief en wordt dit nageleefd?
• Is een creditmanagement tool ter ondersteuning van het aanmaningsproces beschikbaar?
• Is sales voldoende betrokken bij het proactief voorkomen van problemen? Wordt de sales bonus toegekend op basis van betaalde omzet in plaats van verkochte omzet?

Het is van belang om het gehele order-to-cash proces door te lichten en te optimaliseren, zodat bijvoorbeeld het aantal late betalingen veroorzaakt door onjuiste facturering verminderd wordt.

Crediteuren
Meer dan oprekken van betaaltermijn
Waar de survey duidelijk de zorgen over de ontwikkelingen bij debiteuren laat zien, lijken de ondernemingen minder bezorgd over de crediteuren. Slechts 20% van de respondenten voorziet problemen doordat leveranciers kortere betalingstermijnen eisen. De focus ligt veelal op het simpelweg oprekken van de betaaltermijnen. Vaak is er echter meer winst te behalen door kritisch naar het interne betalingsproces te kijken. Onder andere door het reviewen van de masterdata en transactiedata om vast te stellen of de afgesproken betaaltermijnen aan de voorkant van het purchase-to-pay proces ook de gebruikte betaaltermijnen bij de daadwerkelijke betaling zijn. Ook dient kritisch gekeken te worden naar de frequentie van betalingen en het aantal te vroeg betaalde facturen.

De gehele organisatie betrekken bij cash management
Het duurzaam verbeteren van het werkkapitaalmanagement klinkt gemakkelijk in theorie, in de praktijk echter is dit lastig. Vooral omdat een duurzame verbetering niet vanuit de financiële afdeling alleen uitgevoerd kan worden. 54% van de respondenten geeft aan dat consistente steun vanuit de gehele directie van groot belang is. Om de gehele onderneming betrokken te krijgen is begrip voor het belang van cash en werkkapitaal van essentieel belang. Dit begrip is binnen ondernemingen veelal onvoldoende aanwezig, doordat de focus in het verleden hoofdzakelijk op omzet en winst heeft gelegen. Daarom is het belangrijk om personeel in de business te trainen en om gebruik te maken van gestandaardiseerde en begrijpelijke werkkapitaal KPI’s. De financiële afdeling wordt momenteel in de rug gesteund door de economische omstandigheden bij het creëren van begrip voor werkkapitaal en het doorbreken van de silo’s binnen ondernemingen. Nu is dan ook het ideale moment om een werkkapitaal verbetertraject te starten.

Incentives
Linken van cash performance met beloning
Daar waar de financiële afdeling de managers in de business in toenemende mate betrekt bij het verbeteren van het werkkapitaal, wordt het belang van cashflow en werkkapitaal doelstellingen bij het bepalen van de variabele beloning groter. Toch zijn slechts bij 36% van de respondenten cashflow targets onderdeel van de management beloning.

The road ahead
Vooruitkijkend is het duidelijk dat de druk om cash en werkkapitaalmanagement te verbeteren een prioriteit zal blijven voor de komende 12 tot 24 maanden.
 

Ook nu de economie weer lijkt aan te trekken, blijft het van groot belang om te focussen op cash. In het verleden is al gebleken dat ondernemingen bij een aantrekkende economie cashflow problemen kregen doordat de stijgende vraag voor een werkkapitaaltoename zorgde. Een van de aandachtspunten is dat ondernemingen rationeel dienen te reageren bij de eerste tekenen van herstel. Zo kan een toename van het aantal orders het gevolg zijn van het aanvullen van voorraden door de afnemers, in plaats van een structureel toegenomen vraag vanuit de markt. Belangrijk is daarbij om informatie te verzamelen over de daadwerkelijke toekomstige vraag van de eindgebruiker.

Een van de grootste obstakels bij het verbeteren van het werkkapitaal is het doorbreken van de weerstand tegen verandering binnen organisaties. ‘Zo doen we het hier altijd al’ is niet acceptabel als reactie op voorgestelde veranderingen. Bedrijven die serieus werk willen maken van het verbeteren van het werkkapitaal zullen hun managers moeten aansporen om het bestaande business model te doorgronden en met werkkapitaal besparende alternatieven te komen. In aanvulling op het ‘challengen’ van het business model, moet men zorgen dat alle organisatiegebieden beoordeeld worden op de mogelijkheden tot het vrijmaken van cash.

Naast het beheersen van de debiteuren, crediteuren en voorraden, dienen ook de verbetermogelijkheden te worden gezocht bij ondermeer indirecte belastingen (bijv. BTW, Accijns), transfer pricing, invoerheffingen, vastgoed en de contributie aan pensioenfondsen. Om te zorgen dat cash- en werkkapitaalmanagement niet een modegril betreft maar structureel verbetert, is een duurzame aanpak van belang. Dit is echter niet eenvoudig. Het managen van werkkapitaal omvat de gehele organisatie, waarbij een gezamenlijk doel en goede afstemming tussen de functies van groot belang is.

Veel respondenten geven echter aan dat wanneer vanuit Finance de focus op werkkapitaal vermindert, de aandacht binnen de organisatie verslapt, en de werkkapitaalverbetering niet blijvend is. Vanuit de business zullen altijd duizenden redenen aangevoerd worden waarom men niet blijvend het werkkapitaal kan verlagen, het is de taak van de financiële afdeling de business blijvend te ondersteunen en te overtuigen van de noodzaak. Om duurzame verbetering te bereiken zullen alle pijlers van werkkapitaalmanagement geadresseerd moeten worden. Focussen op enkele onderdelen zal niet tot het gewenste blijvende resultaat leiden.

• Rollen en verantwoordelijkheden inzake cash en werkkapitaal dienen helder vastgelegd te zijn, waarbij voor iedere processtap duidelijk is wie verantwoordelijk is.
• Rapportages en KPI’s dienen consistent en begrijpelijk te zijn voor de business en duidelijk de prestaties en ontwikkelingen op cash en werkkapitaalgebied weer te geven.
• Doelstellingen moeten onderdeel zijn van de persoonlijke targets, niet alleen voor het management, maar tot op de werkvloer.
• Procesbeschrijvingen en procedures dienen ook richtlijnen omtrent cash- en werkkapitaal te bevatten.
• Cash en werkkapitaal dient een vast onderwerp op de agenda van het management te zijn.

De echte winnaars zijn de ondernemingen die niet alleen nu focussen op cash en werkkapitaal, maar dit structureel onderdeel laten zijn van de strategie en bedrijfsvoering.

Drs. G. Schouten is adviseur bij KPMG Advisory. Als lid van het Cash & Werkkapitaalmanagement team heeft hij veel ervaring opgedaan met het opzetten en uitvoeren van werkkapitaalverbeterprojecten en implementeren van cashfl ow forecasting binnen diverse sectoren.