Case: Vrolijk schoonmaakdiensten aan eigen laksheid ten onder

• Schoonmaakbedrijf met bijna 350 medewerkers
• Debiteurensaldo van ruim 5 miljoen euro bij omzet van 10 miljoen euro
• Groot deel debiteurensaldo ouder dan zes maanden • Gebrekkige software gaf geen signalen af aan management
• Te laat externe hulp ingeschakeld: faillissement als gevolg

De schoonmaaksector mag niet de meest tot verbeelding sprekende vorm van dienstverlening zijn, er valt in principe een goede boterham te verdienen. Dat merkte ook het schoonmaakbedrijf Vrolijk Schoonmaakdiensten uit Den Haag. Het familiebedrijf groeide in de loop der jaren tot een omvang van 350 medewerkers. Met die mensen werd op het hoogtrepunt een omzet gerealiseerdvan tussen de tien en elf miljoen euro. In een normale situatie zou er gewoon winst zijn gemaakt. Werk genoeg immers voor een bedrijf dat van aanpakken weet. Toch ging het mis, constateert directeur drs. H.B. Oosthout van een recovery adviesbureau uit Den Haag dat in de nadagen van het bedrijf erbij werd gehaald. De moedermaatschappij van het in Den Haag gevestigde bureau is vooral actief met het traceren en incasseren van vorderingen in politieke risicolanden. Vanuit Den Haag wordt de insolventiepraktijk gerund, die met name gericht is op complexe situaties in middelgrote bedrijven.

Uit de hand gelopen
Bij Recovery and Finance draait het volgens Oosthout om een mengeling van juridische, financiële en fiscale kennis en maatregelen. ‘Als het uit de hand is gelopen bij een onderneming, zijn er meestal verschillende oorzaken aan te wijzen dan zijn er meer problemen. Die dienen geïntegreerd aangepakt te worden.’ In het geval van het Haagse schoonmaakbedrijf Vrolijk werd Oosthout pas ingezet door aandeelhouder en commissarissen toen de banken het fout zagen lopen. Na een eerste blik op de balans wist Oosthout dat allereerst veel energie zou moeten worden gestoken in het credit management. Om te innen wat er op korte termijn te innen valt. Een credit management-bureau werd ingeschakeld om iets te doen aan het volledig uit de hand gelopen debiteurensaldo. Dat saldo bedroeg op zeker moment ruim vijf miljoen euro, ofwel bijna de helft van de jaaromzet. Oosthout: ‘In feite is het door gebrek aan aandacht voor het werkkapitaal volledig uit de hand gelopen. Na een overname door de volgende generatie is sterk ingezet op verbetering van de operationele kant van de onderneming. De achterstand in administratieve processen was ten tijde van de overname al groot, maar kreeg nadien evenmin voldoende aandacht, zo bleek al snel.’ De financieel directeur was niet bij machte in te grijpen en systemen goed te laten functioneren. De aanslag op het werkkapitaal door de talloze uitstaande en klaarblijkelijk moeizaam inbare vorderingen was dusdanig groot, dat het schoonmaakbedrijf in financiële problemen raakte. De liquiditeit was ontoereikend. ‘Frusterend’, constateert Oosthout. ‘Zeker wanneer kan worden geconcludeerd dat het niet aan de markt lag. Werk was er in principe voldoende. Alleen schortte het aan de kwaliteit van de administratie .’ De uiteindelijke inzet van een extern bureau voor credit management heeft wel degelijk geholpen. Zo kwam er al vrij snel net zo veel geld binnen als er maandelijks werd gefactureerd, maar de achterstanden die daarvoor al waren opgelopen, bleken onoverkomelijk voor de schuldeisers, waaronder de banken. ‘Het is een situatie die mogelijk oplosbaar was geweest als er eerder was ingegrepen.’

[training_advertoiral]

Falend werkkapitaal
Als insolventiespecialist met sinds twee jaar een bloeiende eigen praktijk, weet Oosthout dat vrijwel alle insolventiegevallen ontstaan door een mix van oorzaken. Maar falend werkapitaalbeheer is in bijna alle gavellen aan de orde: teveel voorraad en een slecht debiteurenbeleid. Bij een groothandel in gereedschappen heeft Oosthout recentelijk een faillissement weten te voorkomen door te helpen het eerste probleem aan te pakken. ‘De voorraden waren veel te hoog. Het bedrijf werkte vanuit een aantal vestigingen. En liep daarnaast tegen het probleem aan dat het geen zicht had op de winstgevendheid per vestiging. Bovendien was er geen heldere communicatie over de voorraadvorming binnen de vestigingen. Het gevolg was op zeker moment dat toen de markt flink slechter werd de voorraden in relatie tot de omzet te snel opliepen. Dat is een veelvoorkomend probleem waardoor vaak zelfs faillissementen ontstaan. Het beslag van de voorraad op de beschikbare liquiditeit kan dan dodelijk zijn. Hier kon het probleem worden afgewend, onder andere door enkele slecht renderende vestigingen te sluiten en de voorraden te concentreren.’ Het andere probleem, debiteurenbeheer – of beter: het gebrek daaraan – komt zo mogelijk nog frequenter voor. ‘Zeker in de huidige periode wanneer het ook aan de verkoopkant even minder gaat, kan een daling in de omzet heel snel voor enorme problemen zorgen. Zelfs bij bedrijven die kort daarvoor ogenschijnlijk gezond leken. Het snel en effectief incasseren van zoveel mogelijk uitstaande vorderingen kan – naast andere noodzakelijke maatregelen – een bedrijf redden. Geld op de bank. Dat moet er komen. Dat willen de banken ook zien. Constateren ze dat er serieus werk van wordt gemaakt, dan zijn ze bereid het wat langer aan te zien.’

Wakker schudden
In een vorige fase in zijn loopbaan zat Oosthout in een curatorrol aan bij DAF Special Products. ‘Dat bedrijf zag geen uitweg meer. De bank had het krediet opgezegd. Toen ik op hun locatie aankwam, stonden er parkeerterreinen vol met vrachtwagens voor het leger. Ik informeerde of dat voorraad was, of wagens van opdrachtgevers die voor onderhoud waren teruggekomen of dat het ging om verkochte wagens. Het laatste bleek het geval te zijn. Maar de bestelling zou volgens contract pas over ruim twee maanden hoeven te worden afgeleverd en betaald. Voor de onderneming was dat te laat: om de lopende uitgaven te kunnen betalen was acuut geld nodig. We zijn vervolgens direct naar Defensie in Den Haag gegaan en hebben gevraagd of eerdere levering, en daarmee betaling, akkoord was. Dat bleek het geval. Zulke situaties komen vaker voor. Ondernemers durven niet op hun klant af te stappen om uit een moeilijke situatie te komen. Voor de hand liggende oplossingen worden niet benut. Daar is kennelijk een buitenstaander voor nodig.’ Met DAF Special Products is het op dat moment wel goed gekomen, aldus Oosthout. Maar bij veel bedrijven komt externe hulp te laat. ‘We komen, dat is een veelvoorkomend misverstand, niet met een trucendoos binnen. Als een insolventiespecialist aan de slag gaat, zal hij vooral voor de handliggende oplossingen aandragen. Als eerste wordt een quick scan gemaakt; een foto van de operationele en financiële stand van zaken. Deze foto maakt zichtbaar welke maatregelen op korte termijn moeten worden genomen om een faillissement te voorkomen. Vervolgens komt er een advies op tafel, en bij voorkeur gaan we direct met het advies aan de slag. We gaan niet aan de zijlijn staan, maar trekken het liefst direct, afhankelijk van wat acuut nodig is, credit managers of incassomedewerkers naar binnen. In een crisis is het nodig dat er iemand binnen komt en een enorme klap geeft op de organisatie. Die zit vast. Het management zit vast. Soms moet dat al dan niet tijdelijk worden vervangen. Het kost doorgaans veel tijd, tact en energie om betrokken bestuurders te overtuigen. We gaan door, in juridisch of financieel opzicht overzichtelijke, maar in emotioneel opzicht complexe processen. Als de bank of een ondernemer een insolventiespecialist optrommelt, is dat ook wat er van hem of haar wordt verwacht. Actie. De boel wakker schudden. Maar wel met gevoel voor de menselijke maat.’