Case: Steins Bisschop & Co failiet door slecht credit management

• Lange betalingstermijnen
• Uitblijven nieuwe externe financiering
• Geen goed draaiende fianciële administratie

Steins Bisschop Meijburg & Co. leek zo’n mooie toekomst tegemoet te gaan. Onder de paraplu van KPMG in Nederland trok het kantoor meest jonge advocaten en notarissen aan die met een soort jonge-hondenmentaliteit stevig aan de slag gingen om een groot nieuw kantoor op te zetten.

Het gevoel bij de gemiddeld 32 jaar oude medewerkers was meer dan positief.
Er zou een nieuw merk in het prestigieuze advocatenlandschap op de kaart worden gezet. Dat gebeurde feitelijk ook vrij snel.

Alleen is de uiteindelijke belofte nooit ingelost. De onderneming is, na op 2 april 2002 in surseance te zijn geraakt, op 16 april van dat jaar failliet verklaard.
Het begin was veelbelovend, blikt curator mr. J.C. van Apeldoorn van Van Apeldoorn Van den End Advocaten terug.

‘De onderneming is in de beginperiode explosief gegroeid. Van drie naar 225 mensen. Een groei die in een normale situatie nauwelijks mogelijk is. Maar het is dankzij de mentaliteit en een grote aandeelhouder aanvankelijk wel degelijk gelukt.’

Aanloopproblemen
In totaal zo’n twintig partners brachten hun praktijk in een naamloze vennootschap in. Een niet ongebruikelijke constructie, aldus Van Apeldoorn. ‘Deze komt vaker voor in grotere maatschapsomgevingen. Daar wordt een naamloze vennootschap gecreëerd die ook de facturen uitstuurt.

Het is in principe een goede oplossing om het op die manier in te richten. Zeker als de ambitie bestaat om snel met meerdere partners door te gaan groeien.’
Het was de jongehondenmentaliteit die ervoor zorgde dat er niet alleen een enorme groei tot stand kwam, maar die er ook de oorzaak van was dat er aanloopproblemen waren bij het systeembeheer en bij het opzetten van een goed draaiende financiële administratie.

Daarnaast werd, als gevolg van de beoogde en gerealiseerde snelle groei, fors verlies geleden. Een snelle groei hoeft niet per definitie tot problemen te leiden. Dat dit wel gebeurde, was mede het gevolg van een matig draaiende financiële afdeling. Het credit management was in de beginjaren niet goed georganiseerd.

‘Voeg daarbij’, aldus Van Apeldoorn, ‘dat advocaten van nature niet graag facturen uitsturen. Ze zijn vakmensen die het liefst aan een zaak werken. Het uitsturen van een factuur is een taak die ze het liefst voor zich uitschuiven. En als eenmaal een factuur is uitgestuurd, is sprake van uitzonderlijke lange betalingstermijnen.

Er wordt in de advocatuur zelden aan gewerkt om de betaaltijd te verkorten. Nabellen is not done. Het draait in de relatie tussen de advocaat en zijn cliënt om vertrouwen.

Praten over geld is dan lastig. Het uitbesteden van het gesprek over de betaling met een afdeling debiteurenbeheer wordt zelfs zelden op prijs gesteld in advocatenkantoren. Dat heeft alles bemoeilijkt.’

Faillissement
Bij een strikter financieel management was een faillissement mogelijk afwendbaar geweest, meent Van Apeldoorn. Maar er speelden meer oorzaken. Alles verliep namelijk relatief goed tot het moment dat nieuwe, externe financiering in maart 2002 niet rond kwam.

En dat nadat er in januari 2002 al voor het eerst een voorzichtige winst werd gemaakt. Blijkbaar heeft onder andere de situatie rond Enron in de Verenigde Staten hierin een rol gespeeld. Daarbij speelt dat de core business nou nét lag bij bedrijfsovernames, fusies en real estate.

Beide terreinen waar de markt nou niet meer direct stabiel genoemd kon worden en waar dan ook grotere risico’s speelden dan in voorgaande jaren. Van Apeldoorn: ‘Een snelle krimp van de organisatie zou mogelijk een oplossing zijn geweest.

Maar feit is dat het in Nederland enorm moeilijk is om je als organisatie wendbaar op te stellen. Personeel laten afvloeien is een ingrijpend proces. En vooral ook kostbaar. Dat is dan ook niet gebeurd.’

De gevolgen van de opeenstapeling van tegenslagen waren desastreus: in eerste instantie surseance van betaling, al snel gevolgd door een faillissement. ‘Normaal gesproken kom je als curator binnen om eerst zo snel mogelijk te beoordelen of het mogelijk is de onderneming voort te zetten, eventueel na een reorganisatie.

Het bleek al snel dat dat niet mogelijk was. Dan resteert de aanvraag van het faillissement.’ Bij een faillissement gaat het, aldus Van Apeldoorn, om het liquideren van het vermogen.

Activa zullen moeten worden verkocht, indien mogelijk. En de debiteurenportefeuille zal zoveel mogelijk moeten worden omgezet in betalingen, zodat de schuldeisers zoveel mogelijk hun geld terug krijgen. De activa omvatte onder andere de praktijk.

‘Die is echter in de advocatuur nauwelijks iets waard. Je kunt namelijk geen zaken verkopen. Het onderhanden werk is vervolgens heel moeilijk te waarderen, omdat het vaak nogal persoonsgebonden is. Het enige wat daardoor feitelijk overbleef was de debiteurenportefeuille.’

Binnen de onderneming was het algemene gevoel hierbij er een van verslagenheid omdat een karwei om écht iets op te bouwen, nu in één keer was verworden tot iets wat als een zeepbel uit elkaar spatte zonder dat hiervoor een goede bedrijfseconomische reden aan te geven was.

Het enige dat overbleef was het naar huis sturen van het personeel en de eindeloze onderhandelingen met onder andere het GAK om voor deze mensen de juiste kanalen te vinden via welke verdere afhandeling van uitkeringen kon plaatsvinden. Daarnaast het vergaren van informatie voor de curator en te proberen de zaak op een zo goed mogelijke manier af te bouwen.

Kat uit de boom
Omdat er geld nodig was om de crediteuren te betalen werd de credit manager, die gedetacheerd was, aangehouden door curator Van Apeldoorn om het openstaande debiteurensaldo binnen te halen. Een situatie waarbij het incasseren van uitstaande vorderingen een andere benadering vraagt.

Van Apeldoorn: ‘Bedrijven kijken natuurlijk de kat uit de boom. Dat weet ik uit ervaring. Zodra ergens een faillissement dreigt of is uitgesproken, denken debiteuren dat ze onder de betaling uit kunnen komen. Onze taak is dan om zoveel mogelijk vorderingen te incasseren voor de vennootschap.

Om de schuldeisers van te kunnen betalen.’ Van Apeldoorn koos voor de gedetacheerde, die vervolgens direct aan de slag moest. ‘Je moet er iemand neerzetten die de onderneming kent. Want net zoals een debiteur in de bouw tegen de incasseerder zal klagen dat de factuur niet klopt, omdat een dakgootje niet goed is bevestigd, zal een klant van een advocaat ook verweer aantekenen.

Als je dat niet kunt controleren, omdat je de weg in de onderneming niet weet, krijg je het moeilijk. Gelukkig heeft de credit manager heel vaak een beroep kunnen doen op advocaten, die hem graag bijstonden om nog wat dingen uit te zoeken en te bevestigen.

Zodat de klant alsnog zijn factuur moest betalen.’ Het credit management-kantoor dat een van hun mensen had gedetacheerd heeft vrij snel een voorstel gedaan voor de overname van de debiteurenportefeuille.

Op basis van no cure no pay, tegen een gesteld percentage van de waarde. In samenspraak is volgens Van Apeldoorn gekeken naar een aantal opties. ‘Je kunt de debiteurenportefeuille volledig laten overnemen tegen een bepaalde waarde.

Je kunt de portefeuille laten incasseren ten behoeve van de eigenaar, en daar een bepaald percentage aan hangen. Of je laat gewoon werkzaamheden uitvoeren tegen een bepaalde vergoeding. In feite gewoon een urenafspraak maken en die continu evalueren.’

Uiteindelijk is in deze insolventiezaak voor een constructie gekozen waarbij het externe kantoor een bepaald percentage krijgt als vergoeding voor de
werkzaamheden van de credit manager. Volgens Van Apeldoorn is de aanpak van het kantoor succesvol gebleken.

‘De benadering van debiteuren is niet te vergelijken met die in een gewone bedrijfssituatie. Er hoeft niet meer per se een goede verstandhouding met de debiteur te blijven. Alhoewel je moet uitkijken dat de deur niet helemaal wordt
dichtgegooid kunnen de debiteuren harder benaderd worden.’

Hoge eisen
Veel debiteuren willen onderhandelen omdat ‘de leverancier toch
failliet is’. Velen willen er een deal uitslepen van betaling van een bepaald percentage tegen finale kwijting. ‘Incasseren in zo’n periode stelt hoge eisen aan de credit manager.

Deze wil het maximale eruit halen en zal keer op keer een inschatting moeten maken hoever hij zal kunnen gaan.’ Insolving lijkt een dienst te zijn met enorme potentie, zeker in een periode met een oplopend aantal faillissementen. ‘Het loont beslist’, aldus Van Apeldoorn.

‘Want het is mogelijk om een heel groot deel van de debiteurenportefeuille te incasseren. Ga je er niet mee aan de slag, dan veroudert een portefeuille zo snel dat je enorm veel geld kunt laten liggen. Waarmee de schuldeisers zwaarder dan nodig worden gedupeerd.’