Case: Eigen interface maakt administratie Interpolis glashelder

Organisatie: Interpolis, onderdeel van de Rabobank-organisatie, is een van Nederlands grootste aanbieders van verzekeringen, bedrijfszorg (arbo en reïntegratie) en pensioenen. Behalve op de Nederlandse markt is Interpolis actief in Ierland, Luxemburg en Portugal. Er werken zesduizend mensen bij het concern. • Interface tussen bedrijfsonderdelen en grootboek • Twee keer zo snel incasseren verzekeringspremies • Callcenter minder belast • Automatisch verloop incasso- en uitbetalingsproces gestegen van 40 naar 80% • Drie keer zo snel uitbetalen schades • Ongeveer tien procent efficiencyvoordeel • Extreem snel invoeren grote wijzigingen als IFRS Grote bedrijven centraliseren soms en ze decentraliseren soms. Daar lijkt zelfs een soort varkenscyclus achter te zitten. Of een speurtocht naar het magische midden waarbij de centrale vraag is wat er decentraal kan, zonder de centrale taken in de war te schoppen. Bij Interpolis was door decentralisatie de financiële verantwoording ook zeer decentraal geregeld. Zo decentraal dat elk bedrijfsonderdeel een eigen wijze van administreren (alles binnen het wettelijke natuurlijk) hanteerde. En terwijl het vanzelfsprekend prettig is om zo dicht bij de kernactiviteit te zitten, was het erg onhandig en onprettig voor het bijhouden van het grootboek. Zoals in veel grote organisaties waren de systemen van alle bedrijfsonderdelen rechtstreeks gekoppeld aan het grootboek. Dat leidde tot een enorme hoeveelheid communicatie. Veel, heel veel werd doorgegeven aan het grootboek, terwijl dat lang niet allemaal relevant was. Maar echt ingewikkeld werd het pas bij wijzigingen. Een wijziging in het grootboek leidde tot wijzigingen in elk individueel systeem. Die moesten immers op een nieuwe wijze gaan communiceren met het grootboek. En een wijziging in de systemen, moest weer worden verwerkt in het grootboek. Zelf bouwen In 1998 werd dit probleem onderkend door Interpolis. Willem van Duijn, directeur bij de verzekeraar vertelt dat toen werd vastgesteld dat deze situatie moest veranderen. ‘Het probleem was de onderlinge afhankelijkheid. De systemen van de bedrijfsonderdelen waren zo verweven met het grootboek dat een onwenselijke situatie ontstond. Er is hier toen een aantal slimme mensen bij elkaar gaan zitten die keek wat er in de markt gaande was. Al snel kwamen ze zo op het idee om een soort interface te bouwen tussen het grootboek en de toeleverende systemen.’ Tot het zelf bouwen werd overigens pas besloten nadat bleek dat in de markt niets te koop was dat aan de eisen van Interpolis voldeed. Het systeem, dat Interpolis zelf de FA Interface noemt, vertaalt de informatie uit de systemen (events) in de bedrijfsonderdelen tot concrete gebeurtenissen (journaalposten) voor het grootboek. Alleen de gebeurtenissen die relevant zijn worden doorgegeven. Bovendien worden ze zoveel mogelijk gebundeld. Dat betekent dat een adreswijziging niet wordt doorgegeven, maar de verhoging van de verzekerde waarde wel. De interface werkt daardoor als filter en als verzamelaar. Door de interface is er geen direct contact meer tussen het grootboek en de verschillende systemen bij de bedrijfsonderdelen. En dat is nu het grote voordeel, vertelt Van Duijn: ‘De systemen hebben geen last meer van elkaar. Als je een van beide moet onderhouden of vervangen, kan het systeem gewoon blijven draaien. Stel dat een bedrijfsonderdeel nieuwe software installeert. Dan ligt daar tijdelijk het contact met het grootboek stil, maar daar merken de andere bedrijfsonderdelen noch het grootboek iets van. En als het systeem is vervangen, stop je de stekker als het ware in de interface en worden de mutaties alsnog doorgegeven en vertaald in voor het grootboek relevante gebeurtenissen. Hetzelfde geldt aan de andere kant. Vanaf 2004 moeten wij het grootboek op twee manieren bijhouden. Ten eerste op de manier zoals het we het nu ook doen en daarnaast volgens de nieuwe IFRS-richtlijnen. Dat is redelijk eenvoudig. We hebben een tweede grootboek ingericht volgens de nieuwe standaarden en aan de interface gehangen. Dat gaat in feite in één moeite door. Wij waren in circa tien maanden klaar voor IFRS. Het is natuurlijk fantastisch dat het zo snel gaat.’ Sneller incasseren Niet alleen het grootboek, ook het collections-disbursements-systeem is gekoppeld aan de interface. Van Duijn: ‘Dat is het mooie van het systeem. Je kunt de gebeurtenissen die worden gegenereerd vertalen naar het grootboek, maar ook naar andere systemen. Bijvoorbeeld naar het incassosysteem.’ Dat is een groot verschil met de oude situatie, waarbij elk bedrijfsonderdeel zijn eigen incassosysteem had. De problemen daarvan waren vergelijkbaar met de koppeling met het grootboek. Veranderingen waren kostbaar en ingrijpend. Door het collections-disbursements-systeem te koppelen aan de interface, kan veel sneller worden gewerkt. Uitkeringen kunnen nu binnen twee dagen worden gedaan, incasso’s gebeuren binnen drie dagen. Van Duijn: ‘Van het sneller incasseren merkt de klant natuurlijk niet zoveel, maar wij wel in de vorm van een rentevoordeel. Dat is echter niet het belangrijkste. Het sneller uitbetalen is veel belangrijker. Door binnen twee dagen uit te betalen laten we de klant merken dat het ons ernst is. Dat we alert zijn en hem serieus nemen. Dat stelt de klant echt tevreden.’ Daarnaast stelt deze manier van werken Interpolis in staat om veel meer automatisch af te handelen. Waar vroeger veertig procent van het incasso- en uitbetalingsproces automatisch verliep, is dat nu verdubbeld tot tachtig procent. Van Duijn: ‘Een flinke bezuiniging op menskracht, die overigens niet tot ontslagen heeft geleid omdat het volume aan incasso’s en uitbetalingen ook flink is gegroeid.’ Maximaal concentreren Die besparing op menskracht is een van de elementen die mee heeft gewogen in het bepalen van de kosten van het systeem. Interpolis kijkt daarbij naar de total costs of ownership. Het systeem vergde een investering van enkele miljoenen euro’s, maar is tien procent goedkoper dan het oude systeem. Het biedt ook veel meer mogelijkheden. Zo kan het werk worden verricht met minder mensen in verhouding tot de hoeveelheid werk. Waar voorheen 60 fte’s het werk verrichten op de afdeling, wordt nu twintig tot veertig procent meer werk verricht door 65 fte’s. Een besparing van ruim tien procent op de arbeidskosten. Bovendien kunnen de kosten die worden gemaakt veel beter worden doorbelast aan de verschillende bedrijfsonderdelen. Aan de hand van de interface kan immers worden bepaald welke afdeling welke gegevens doorgeeft, ofwel welke afdeling welk deel van de totale capaciteit van de machine gebruikt. Waar voorheen elke afdeling een evenredig deel van de kosten betaalde, kan nu per product worden bepaald wat de financiële administratie kost. Dat kan worden doorbelast naar de producten, maar motiveert ook veel sterker tot efficiënter werken. Van Duijn ziet bovendien dat de prijzen nog kunnen dalen. ‘Des te intensiever de interface wordt gebruikt, des te lager de prijs per handeling zal zijn.’ Die prijzen zullen nog verder dalen omdat binnenkort de laatste bedrijfsonderdelen worden aangesloten. Maar er zijn meer, indirecte voordelen. Sinds de invoering van de interface en het collections-disbursements-systeem wordt het callcenter bijvoorbeeld minder gebeld over incassovragen, wat tot een niet ingecalculeerde besparing heeft geleid. Dit heeft te maken met de snelle uitbetaling bij schades en met de heldere nota’s en incasso’s die worden verstuurd. Kostendaling Het meest interessante van de interface is volgens Van Duijn het neutrale karakter ervan. ‘Het systeem zet gegevens om volgens een aangegeven procedure. Het werkt in feite als een universeel-stekker.’ Dat maakte het voor de verschillende bedrijfsonderdelen aantrekkelijk om over te stappen op de interface. Vrijwel alle interne marktorganisaties hebben die stap ook gezet en veel aan Interpolis gelieerde organisaties doen hetzelfde. Gebruikmaken van de interface heeft ook geen consequenties voor hun bedrijfsproces. Door de interface kunnen de bedrijfsonderdelen zich maximaal concentreren op hun kernactiviteiten en de financiële afhandeling overlaten aan het Financial Services Center. Zo maakt Interpolis gebruik van ieders kracht. Maar het neutrale karakter kan ook voor anderen interessant zijn. Van Duijn: ‘We praten nu met bedrijfspensioenfondsen om gebruik te maken van het systeem. Daardoor zullen de kosten nog verder dalen. Een ander voordeel is te behalen door de gegevens die in de interface worden gestopt voor andere doeleinden aan te wenden. Van Duijn: ‘Wij hebben het voornemen om in 2004 deel te nemen aan een benchmarkonderzoek dat wordt georganiseerd door een grote consultancyfirma. De firma heeft daarvoor allerlei gegevens nodig en wilde met tien mensen op onze afdeling komen om die gegevens te verzamelen. Dat zou enkele honderdduizenden euro’s kosten. Veel geld, temeer omdat wij die gegevens voorhanden hebben in de interface. Simpel gezegd moet je die alleen nog maar importeren in een Excel-bestand en de benodigde berekeningen kunnen worden gemaakt. We zijn nu in onderhandeling om het zo aan te pakken en te kijken wat dat scheelt in de kosten.’ Interpolis gebruikt daarvoor het businesswarehousesysteem dat in de loop van 2003 aan de interface en aan het grootboek is gehangen. Volgens Van Duijn kan het systeem ook worden ingezet om andere managementinformatie – zoals scorecards – naar boven te halen. Neem bijvoorbeeld een opzegging. Die heeft een financieel gevolg – het aantal verzekerden daalt immers – maar kan, mits er sprake is van een trend, ook interessant zijn voor anderen in de organisatie. Maar Van Duijn twijfelt over de waarde van die informatie uit deze bron. ‘Wat zegt immers het aantal mutaties, het gaat om de reden van de mutatie. Daar is dit systeem niet geschikt voor. Daarbij vraag ik me af of het vergaren en interpreteren van dit soort meer kwalitatieve informatie een taak is voor de financiële afdeling of dat het juist bij de bedrijfsonderdelen thuis hoort.’ Standaardisatie Van Duijn merkt dat er vanuit de markt steeds meer belangstelling is voor zijn systeem. En dus wordt hij gevraagd voor seminars en willen andere partijen met hem komen praten. Niet alleen andere spelers in de verzekeringsbranche, ook softwareleveranciers. Hij wil de interface ook niet voor zichzelf houden. ‘Het is niet onze business om deze tool te vermarkten, maar ik zou het helemaal niet erg vinden als andere partijen ook zo gaan werken. En als een professionele marktpartij een product in de markt zet dat hetzelfde kan als onze interface, stap ik direct over. Ik geloof sterk in standaardisatie. We moesten dit product wel zelf ontwikkelen omdat het niet op de markt te koop was. Het is dus niet ons beleid om dat te doen.’ De belangstelling voor de interface is niet onterecht, want de cijfers spreken boekdelen. Niet alleen de al genoemde kostenvoordelen, ook de snelheid waarmee het werd ingevoerd. In 1997 vonden de eerste gesprekken plaats, in 2000 werd de interface gebouwd en in 2001 werd in zes maanden tijd een nieuw grootboek geïmplementeerd. De implementatie van het collections-disbursements-systeem kostte acht maanden, aansluiting van nieuwe verzekeringssystemen kan voortaan in vier maanden en de overstap op IFRS was in tien maanden gepiept, termijnen waarvan veel concurrenten alleen maar kunnen dromen. Interpolis beweert in zijn commerciële uitingen glashelder te zijn. ‘Een leuke spreuk, maar je moet hem wel waarmaken. De interface draagt daar aan bij. Kijk maar naar de versnelling in het betalingsproces en de afname van het aantal telefoontjes naar het callcenter. Zo is de impact van de interface veel groter dan de financiële afdeling.’ Artikel uit het Jaarboek Corporate Performance Management, Best Practices 2004. Bestellen? Klik door naar http://www.performance-management.nl/.