Case DSM: Vitamine D voor beleggers

Organisaties zouden veel beter functioneren als hun planmatige aanpak ook actief rekening houdt met onzekerheid en de vaak sterk veranderende omstandigheden. Als de businesscontext aanzienlijk verandert, zal het eigen productenpakket navenant moeten veranderen. De meeste besturen laten nooit een kans liggen om een kans te laten liggen.

Deze kwalificatie gaat bepaald niet op voor bijvoorbeeld DSM.

Ondergronds beginnen, bovengronds excelleren…
DSM vond zichzelf meerdere malen opnieuw uit. Begonnen onder de grond als Staatsmijnbedrijf is men nu heel succesvol bóven de grond. De onderneming stapte weloverwogen als middelgrote speler uit de bulkchemie, deed beslissende aankopen in de fijnchemie en ontwikkelde zich tot een buitengewoon actief en succesvol hightech life sciences-bedrijf. En dat met weinig tot geen gedoe, met oog voor duurzaam ondernemen en de belangen van alle stakeholders.

Met het oog op duurzaamheid is sprake van een grondstoffen transitie binnen DSM; niet eenvoudig, met wereldwijd toenemend grondstoffenverbruik binnen DSM – maar het streven is grondstoffen te vervangen en het product net zo goed of beter te maken. Met daarbij ook nog de vraag hoe je het product weer terug krijgt na gebruik om het weer als grondstof te gebruiken.

De activiteiten van DSM zijn sterk gespreid naar werelddelen en naar product-marktcombinaties. Het bedrijf verkoopt zijn kunststoffen en harsen onder meer aan de auto-industrie. De voedingsingrediënten, waaronder enzymen en smaakstoffen, worden verwerkt in voeding voor mens en dier. DSM’s succes op de langere termijn is mede te danken aan een verschuiving van het productenaanbod naar speciale producten met een hogere winstmarge.

In dit licht maakte DSM begin oktober 2020 bekent dat het de activiteiten op het gebied van harsen voor coatings en functionele materialen verkoopt (voor € 1,4 mrd). De hele materialentak verloor in het 2e kwartaal 2020 zo’n 25% aan omzet. Een goede timing van de verkoop, en een mooie prijs.

Overigens, wat restte van de materialentak presteert goed, wat te danken is aan de sterk toegenomen vraag naar speciale plastics vanuit de auto- en elektronica-industrie.

Daarnaast een betekenisvolle stap in de verdere omvorming van DSM naar een onderneming die zich richt op ‘voeding, gezondheid en duurzaam leven’. Het illustreert glashelder de strategische keuze. De voedingsdivisie waar steeds meer de nadruk op ligt binnen DSM, presteert veel stabieler dan de materialentak. Consumenten sloegen, en slaan, steeds meer voedingssupplementen in (bv. vitamine D) en gingen, en gaan, steeds gezonder eten in het licht van huidige en mogelijk toekomstige viruscrises. Het bedrijf koerst nu scherp aan de wind op de gezondheidstrend (met o.a. microvoedingsstoffen en probiotoca).

Zo nam DSM onlangs de Amerikaanse biotech startup Midori overgenomen; dit bedrijf richt zich op eubiotica voor dieren – eubiotica helpen de ecologische voetafdruk van de veehouderij te verkleinen en antibiotica te vervangen in diervoer. En ook nam het de geur- en smaakstoffendivisie van Amyris over – dit bedrijf maakt op basis van natuurlijke producten halffabricaten voor de geur- en smaakstoffenindustrie.

Maar ook de financiele discipline. Immers, na recente aankopen (Glycom, en Erber) stond de A-rating van Moody’s onder druk. Kijkend naar de historische schuldenratio’s van DSM keert het bedrijf nu bijna terug naar de waarden van afgelopen jaren. Een nieuw ritje op het acquisitiefront lijkt daarmee voor de hand te liggen.

En niet onvermeld kan blijven dat ook de vrije kasstroom van DSM zich voorspoedig ontwikkelt (van 2019 op 2020 een +19%, en Q1 2021 een +11% vergelijken met Q1 2020). Vanuit waardeperspectief: na bekendmaking steeg de koers van DSM met 4%, en met een notering tegen € 141 bevindt de beurskoers zich op recordhoogte in 2020, en inmiddels (medio 2021) ruim boven de € 165.

Ook bestuurlijk blijft het gedegen opereren. De overgang van CEO Sijbesma naar een tweekoppige leiding is in goede banen geleid. Daartoe werd eerst commissaris Routs voor twee jaar extra benoemd om dit te bewerkstellingen, en na een jaar zit die klus er op.
Deze bestuurswisseling past naadloos in het rijtje van rustige bestuursovergangen binnen DSM: de Bree – Elverding – Sijbesma – de Vreeze/Matchett.

Echte transities
Voor echte transities zijn drie pijlers van belang: voorstellingsvermogen, moed en realisatiekracht. Daarnaast is een inspirerend en verbindend verhaal noodzakelijk met positieve energie. Wij hebben het gevoel dat beleidsmakers en leidinggevenden rond die drie pijlers én een verbindend verhaal vandaag fors te kort schieten. Ze blijven steken in kostenreducties, holle statements over purpose, en financiële engineering, zoals de inkoop van eigen aandelen. Er is echt een gebrek aan innovatie en dat leidt tot stilstand.

Maar niet bij DSM.

Door Leo van de Voort. Hij is bestuursadviseur bij Fuel for Living Strategies, voormalig directeur corporate finance Kempen & Co en auteur van het boek Vensters op waarde.