Case: Brunotti groeit in modemarkt tegen trend in

•Omzet van Brunotti van ca. 3,4 miljoen euro in 1998 naar ca. 18 miljoen euro in 2002
•Forse voorfinanciering via factormaatschappij
•15.000 facturen per jaar
•4 incasso’s per jaar; alles is betaald

Over de modemarkt vallen zelden positieve verhalen te lezen. Natuurlijk, er zijn een paar succesverhalen. Maar per saldo groeit de markt voor textiel al zeker een decennium nauwelijks.

De moderne consument geeft klaarblijkelijk zijn geld liever uit aan andere zaken, zoals vakanties, interieur of uitgaan. Een lastige situatie voor de mode-industrie die bovenop die structurele afvlakking van de groei de laatste jaren ook te maken heeft gekregen met de inzakkende conjunctuur.

Des te opvallender is de opmars in zes jaar tijd van Brunotti, een onderneming die wordt gerund door directeur-grootaandeelhouder Henk Bergsma die al voor zijn Brunotti-tijd jarenlang, onder andere bij Ocean Pacific, actief was in de textiel.

Brunotti is bewust opgezet met een groeiambitie. Het merk, dat tot dan toe een marginaal bestaan had geleid, werd gekocht met de intentie om een forse groei door te maken. Liefst op termijn internationaal.

Bergsma: ‘Omdat we van meet af aan die ambitie hadden, hebben we ook heel veel aandacht besteed aan onze interne organisatie. Groei is alleen maar mogelijk als je organisatie heel stevig staat.’ Ook is van meet af aan gewerkt met een factormaatschappij.

‘In deze markt kun je eenvoudigweg niet zonder. Je kunt niet volstaan met gewone bankkredieten. Er wordt namelijk met een enorme voorfinanciering gewerkt. En dat kan weer alleen als je zakelijk alles heel strak hebt georganiseerd.

We zijn blijven werken met de factormaatschappij waar ik al eerder, in mijn vorige baan, mee gewend was te werken. Dan heb je sowieso een vertrouwensband met elkaar. En dat vertrouwen is nodig bij factoring.’

Overtuigen
De voorfinanciering is vooral belangrijk omdat die wordt verbruikt in een periode dat veel kosten gemaakt worden terwijl de inkomsten nog gerealiseerd moeten worden. ‘In je werkkapitaal verbruik je veel geld voor het financieren van de monsters, waarmee je klanten probeert te overtuigen.

Je financiert beurzen waaraan je deelneemt om collecties te verkopen. Je productie wordt voorgefinancierd en dan heb je nog kantoorkosten en de ontwerp- en orderafdeling. Je praat al snel over 1,2 miljoen euro aan kosten die je moet voorfinancieren.’

Daar staat volgens Bergsma tegenover dat hij vanaf het begin heeft gewerkt met een productie die pas begint na een concrete order. ‘We werken niet met voorraden. Dat is een van de zaken waarmee we ons in de modemarkt willen onderscheiden, althans in de manier van bedrijfsvoering.’

Ook op andere punten verschilt de bedrijfsvoering die Bergsma met Brunotti voorstaat. ‘We houden de keten kort door een groot aantal zaken in eigen huis te doen. Ons merk is onze belangrijkste asset, dus alles wat daar direct mee te maken heeft, doen we zelf.

De ontwerpen, de communicatie, we doen het allemaal zelf. We kunnen dus heel snel bijsturen. En een groot voordeel is dat je werkt met mensen die honderd procent bezig zijn met dat ene merk. In de keten merken we dat we heel snel kunnen schakelen. Alleen productie ligt immers buiten de deur.’

Inkoopcombinaties
De klanten van Brunotti zijn uiteenlopende winkelbedrijven. Meer dan ooit gaat het om de grote winkelketens, variërend van Decathlon en Sport 2000 tot Intersport. ‘In de relatie met die klanten heeft dat als voordeel dat je zakelijk in contact bent met inkoopcombinaties of grotere ketens.

Dat scheelt ongelooflijk veel in de manier waarop je met deze debiteuren kunt omgaan. In ons geval is 85 procent van onze klanten in Nederland vertegenwoordigd door een inkoopcombinatie. Dat scheelt in je salesinspanningen, maar in de fase daarna scheelt het ook in de manier waarop je met je debiteuren omgaat.’

De overige 15 procent bestaat uit kleinere speciaalzaken die actief zijn op het snijvlak van mode en sport. Bij de start van Brunotti is bewust gekozen om het patroon te doorbreken waar veel modemerken tegenaan lopen. ‘Veel merken kozen er traditioneel voor om op voorhand veel te produceren op basis van de eigen ontwerpen.

In de salesperiode kwamen ze er dan achter dat sommige dingen beter liepen dan andere. Dat had voorraadvorming tot gevolg. Voorraden waar je op zeker moment niet meer afkomt. Nu zie je dat bedrijven proberen om te schakelen. Wij hebben dat vanaf het begin gedaan.

Bij ons gaat pas iets in productie als de klant het heeft besteld. Onze klanten weten wie hun eindklanten zijn, en kunnen dus een goede inschatting maken van wat gaat lopen. Het voorkomt een productiecyclus die eindigt in teveel voorraden. Daar zijn bij veel bedrijven de problemen ontstaan.’

Inmiddels zet Brunotti ruim 18 miljoen euro om in textiel. Worden artikelen zoals footwear, brillen, schoolartikelen, boards en parfum meegerekend dan gaat het om 26 miljoen euro omzet. Het huidige omzetniveau stabiliseert min of meer na een intensieve groeiperiode met jaren waarin de omzet verdubbelde.

Vijf jaar geleden werd iets meer dan 3 miljoen euro omgezet. Op dit moment gaan er op jaarbasis ca. 15.000 facturen uit, inclusief creditfacturen. ‘Dat laatste zal in ons vak altijd een aanzienlijk aantal blijven’, aldus Bergsma. ‘Het fysieke proces van het uitleveren van modeproducten is foutgevoelig.

Het gaat om producten waar fouten of foutjes in kunnen zitten, leveringen waar iets meer gebeurt. In de transportfase kan iets fout gaan. Dan ontstaan creditfactuursituaties. Dat is niet erg, zolang je maar weet dat het kan gebeuren en dat je direct in actie komt.’

Het debiteurenrisico is in de praktijk bij Brunotti klein gebleken. Met dank aan de strakke hand waarmee wordt gewaakt over het betaalgedrag van de klanten. ‘Bij nieuwe klanten werken we met automatische incasso.

Anders kun je niet aan de slag. Daarvoor gaat het om teveel geld. Als dat echt niet lukt, zijn we ook heel duidelijk. Dan wordt er niet geleverd. Daar moet je aan vasthouden, anders snijd je jezelf een keer vreselijk in de vingers.’

Scherp ondernemen
Bij bestaande klanten, waar Brunnoti al jarenlang een relatie mee heeft, is die lijn minder hard. ‘En dan heb je veel baat bij een factoringmaatschappij begrijpt hoe onze business werkt. Het kan namelijk voorkomen dat je akkoord gaat met een grote klant om in hoog tempo een extra hoeveelheid overhemden aan te leveren.

Dat kan soms om tienduizenden stuks gaan. Zonder dat die laatste handtekening ergens staat. Maar door de goede klantrelatie kunnen wij een inschatting maken van een eventueel risico, en gaat onze kredietverzekeraar akkoord.

Zo kunnen we in de markt scherp ondernemen. Maar ik realiseer me dat we dat vertrouwen wederzijds hebben opgebouwd en verdiend. Dat is, vind ik, het voordeel van langjarige relaties.’

Ook intern zijn de financiële mensen al lang op elkaar ingespeeld. ‘Bij ons is Karin Weinberg eindverantwoordelijk voor credit management. Met haar werk ik al veertien jaar samen, dus ook in vorige werkomgevingen.

Dat geeft vertrouwen. Ook richting externe partijen, zoals de bank en de factormaatschappij.’ Na het uitsturen van de facturen komt een volgens Bergsma normaal proces op gang, om ervoor te zorgen dat het geld binnenkomt.’

Kwetsbaar
De facturering is volledig geautomatiseerd. Alle facturen die uitgaan worden direct aangemeld bij de factormaatschappij. ‘We hebben veel geïnvesteerd in een heldere procesgang. We doen aan processcheiding, zodat er eigenlijk geen fouten kunnen ontstaan.

Dat hebben we ook allemaal vastgelegd in complete boekwerken. Wil je als bedrijf groeien, dan moet je dat professioneel doen. Daar hoort een helder en
professioneel financieel beleid bij. Tot incassozaken komt het zelden. Dat is vier maal voorgekomen.

En we slaan dan het incassotraject over. Als het echt mis gaat, schakelen we meteen de advocaat in. Want uiteindelijk eindigt het daar toch. De vier zaken die we vorig jaar hebben gehad, hebben allemaal geleid tot betaling.’

De markt voor mode mag dan niet goed draaien, Brunotti ondervindt daarvan vooralsnog niet al te veel hinder. ‘Natuurlijk voelen we er iets van, maar daar kun je op inspelen. Door goed te kijken waar je toekomstige groei vandaan moet gaan komen.

En door je eigen organisatie en processen weer eens goed onder de loupe te nemen. In het algemeen zie je dat met name de modemerken die zich richten op een goede verhouding tussen prijs en kwaliteit, zoals H&M en Zara, maar ook wijzelf, goed overeind blijven. Die positionering zullen we als merk dan ook niet snel verlaten. Je bent dan het minst kwetsbaar voor conjuncturele neergang.’

Simpel houden
De groei van Brunotti zal in de komende jaren nadrukkelijker dan ooit komen uit export. Op dit moment is het merk al actief in uiteenlopende landen als Groot-Brittannië, Finland, Denemarken, Zwitserland, maar ook in opkomende markten als Rusland, Slovenië, Tsjechië en Letland.

‘Uit dat soort landen zal de groei moeten komen. Ons voordeel is dat we al jaren internationaal reclame maken, onder andere via kanalen als Eurosport. Dat lokt vraag uit. Financieel beperken we onze risico’s door het heel simpel te houden.

Eerst flink aanbetalen, en in vrijwel alle gevallen een bankgarantie, en pas dan leveren. Dat is de grootste winst van het hebben van een merk. Dat verschaft een luxe positie om je credit management uit te voeren zoals je het het liefste doet.’