Businessplanning, businessmodelling en de rol van finance daarin

De snelheid waarmee organisaties veranderen vraagt om een grote flexibiliteit op strategisch gebied. Een bedrijf kan niet langer vertrouwen op zijn langetermijnstrategie of traditionele verdienmodel. Gedurende het gehele jaar moeten er strategische besluiten genomen worden. Deze besluiten hebben een grotere invloed op het succes van de organisatie dan voorheen. Door veranderend klantgedrag en de komst van internet zijn de cyclussen voor strategische planning steeds korter. Om strategisch flexibel te kunnen zijn is er snelheid nodig, zowel in het besluitvormings- proces als in de vertaling van strategie naar executie.

Door Patrick van der Pijl en Camilla van den Boom

In het businessplanningsproces heerst vaak gebrek aan tijd
Businessplanning is een jaarlijks proces waarbij vaak onder hoge tijdsdruk cijfers worden geproduceerd en geaggregeerd. In een korte tijdspanne moet er zo veel mogelijk informatie op tafel komen, zodat de mogelijke marktpositie en het bijbehorende financieel resultaat voor het komend jaar kunnen worden bepaald. Het produceren van cijfers is bijna een doel op zich geworden. Vaak ontbreekt in dit proces een goede discussie over de totstandkoming van het businessplan en de inhoud ervan. “De cijfers van vorig jaar met een paar procenten erbij”, wordt er veelal gezegd.

Niet meer afwachten
Veel organisaties zijn te groot geworden om snel te kunnen inspelen op veranderende marktomstandigheden. Vaak is er binnen de organisatie veel discussie op tactisch niveau en hebben medewerkers de handen vol aan de dagelijkse operatie. Medewerkers doen wat zij denken dat in de gegeven situatie juist is. Vanuit de eigen belevingswereld en perceptie komen zij tot acties en besluiten. Acties en besluiten die in sommige gevallen helemaal niet rijmen met de organisatiestrategie of de strategische doelen. In een wereld die steeds sneller draait, zal de organisatie ‘wendbaar’ moeten organiseren. Voor de meeste organisaties geldt dat de huidige managementstijl moet veranderen van afwachten en reageren in voortdurend anticiperen en creëren. De dynamiek van de huidige markt vereist een andere aanpak van businessplanning binnen organisaties dan voorheen.

Samenhang ontbreekt vaak
In elk begrotingsproces wordt aan businessunits en afdelingen gevraagd input te leveren voor het jaarlijkse businessplan. De input, vaak in cijfers, wordt vanuit elk van de afdelingen bottom-up verzameld. De informatie wordt, soms zonder verdere analyse, op een centraal niveau geaggregeerd. Vervolgens wordt er een inhoudsopgave gemaakt en wordt het gehele plan geschreven en samengevoegd. Maar wat is nu eigenlijk de samenhang in de informatie? Welke aannamen hebben de afdelingen gemaakt toen de cijfers werden vastgesteld? Hebben ze hetzelfde doel of oogmerk voor de geest als ze de gevraagde informatie opleveren? Bezien ze de marktdynamiek en de marktkansen vanuit dezelfde hoek? Of leveren ze elk hun eigen plan aan en interpreteren ze de gewenste resultaten op hun eigen manier?
_________________________________________________________________________________

Volg de Masterclass ‘Uw nieuwe business model in vijf dagen’
Ontdek in vijf dagen hoe uw team business modeling gebruikt en de concurrentie achter u laat. Deze masterclass is onmisbaar voor elk managementteam dat klaar is om hun organisatie naar meer succes te leiden. Maak van uw bedrijf een hit en volg de masterclass “Uw nieuwe business model in vijf dagen”. Voor meer informatie en inschrijven klik hier.
_________________________________________________________________________________ 

Prioriteiten van de oganisatie
De vraag is of de organisatie tijdens het businessplanningsproces in staat is relevante informatie boven tafel te krijgen. In de meeste organisaties wordt de strategie om de drie à vier jaar bepaald. Tijd om de strategie goed door te vertalen naar alle afdelingen is er vaak niet. Dit terwijl medewerkers de prioriteiten van de organisatie duidelijk op het netvlies moeten hebben om elke dag de juiste keuzen te kunnen maken. Hoe kun je businessplanning gebruiken om de gezamenlijke potentie en marktkennis binnen je organisatie te ontsluiten, zodat je de gewenste positie in de markt kunt realiseren? Hoe kun je ervoor zorgen dat de strategie en het businessplan binnen de organisatie tot leven komen in plaats van bij de meeste medewerkers onder in de kast te verdwijnen?

Nodig medewerkers uit om na te denken over de markt
Bij het aankondigen van het businessplanningsproces schieten de afdelingen en hun verantwoordelijke managers soms in de stress. Want de mededeling betekent dat er in de komende periode onder hoge tijdsdruk cijfers en documenten moeten worden opgeleverd. Hoe kun je dit proces nuttig en aangenaam maken? Bijna iedereen vindt het leuk om de eigen werkomgeving te kunnen beïnvloeden. De meeste medewerkers werken graag mee aan het businessplanningsproces. Ze hebben ook veel ideeën over de business in het komende jaar, of het nu gaat om nieuwe producten, diensten, relaties of nieuwe klanten.

Introduceer het businessmodelcanvas aan de medewerkers. Vraag ze om het samen met de eigen collega’s voor de eigen afdeling in te vullen. Het businessmodelcanvas geeft een holistisch beeld van de bedrijfsvoering, dat iedereen noodzaakt in de helikopter plaats te nemen. Dankzij het businessmodelcanvas kunnen medewerkers concepten en opties gemakkelijk en met dezelfde woorden omschrijven en gebruiken. In één oogopslag is voor iedereen zichtbaar wat het werk van een afdeling, team of individu bijdraagt aan het grotere geheel. Iedereen kan nu meedenken over de toekomst van het bedrijf. Businessplanning is daarmee niet langer exclusief een taak van het managementteam.

####

Benadruk het gemeenschappelijk belang
Bij strategische discussies in organisaties ontbreekt vaak het zicht op het gezamenlijk belang. Veel leidinggevenden denken nog te veel vanuit de eigen discipline en functie. Als iemand van de marketingafdeling in gesprek gaat met iemand van de financiële afdeling, lijken ze wel twee verschillende talen te spreken. Het businessmodelcanvas helpt managers om het grote geheel van de onderneming te doorgronden en met ideeën te komen voor verbeteringen en vernieuwingen.

Het businessmodel dient als middel om de discussie op gang te brengen over de individuele bouwstenen en ook over de samenhang ertussen. Medewerkers vanuit verschillende disciplines gaan met elkaar in gesprek over de markt, trends en klantbehoeften. Aan de hand van het businessmodelcanvas kunnen collega’s van verschillende afdelingen met elkaar in gesprek gaan, en door deze discussie ontstaat een gemeenschappelijk belang.

Creëer een gemeenschappelijke taal
Het doorsnee businessplanningsproces draait om het uitwisselen van cijfers en Excel-spreadsheets. Er is geen ruimte om als medewerkers gezamenlijk de markt te bekijken of samen de kansen onder de loep te nemen. Er is ook geen taal die helpt om op een gestructureerde wijze over de business en de klanten na te denken. De kennis, kunde en inzichten die alle medewerkers hebben, worden meestal niet gemobiliseerd. Het belang van interne discussie over de marktdynamiek en de marktkansen is groot. Waar medewerkers van verschillende afdelingen met elkaar in discussie gaan over klanten en waardeproposities, ontstaat een gemeenschappelijk beeld van de taak van de organisatie. Er ontstaat ook een gemeenschappelijke taal. Medewerkers krijgen handvaten om de business te begrijpen en er over te praten.

Visualiseer het businessmodel en vertel het verhaal aan relevante stakeholders
Visueel denken is onmisbaar in businessmodeling. Visueel denken houdt in dat er gebruik wordt gemaakt van visuele technieken zoals storytelling, visualisatie door beeld en plaatjes, brainstormen en werken met post its. Businessmodellen zijn meestal complexe constructies met verschillende bouwstenen en relaties, en het grondplan ervan is gemakkelijker te begrijpen als het wordt gevisualiseerd.
_________________________________________________________________________________

Volg de Masterclass ‘Je nieuwe business model in vijf dagen’
Ontdek in deze vijfdaagse masterclass hoe je nieuwe groeimogelijkheden creëert, je de klant beter begrijpt en voor stijgende omzet zorgt door een krachtig en vernieuwend business model. Na 5 dagen vertrek je met een vernieuwd business model en weet je hoe je deze implementeert. Deze masterclass is onmisbaar voor elke manager die klaar is om zijn organisatie naar meer succes te leiden. Voor meer informatie en inschrijven klik hier.
_________________________________________________________________________________ 

Wat is het effect van deze vorm van businessplanning?
Door medewerkers uit te nodigen in het businessplanningsproces gaat het niet langer om cijfers verzamelen en communiceren via e-mail. Op deze manier worden medewerkers serieus genomen en wordt er gekapitaliseerd op de kennis en kunde waar zij ieder voor zich over beschikken. Als de verschillende afdelingen met het businessmodelcanvas aan de slag gaan, brengen ze gezamenlijk de marktomgeving voor hun afdeling in kaart en vertalen ze die gegevens naar het businessmodel van de afdeling.

Het uitwerken van businessmodellen als onderdeel van het businessplanningsproces geeft niet alleen het management meer inzicht in marktbewegingen en marktkansen, maar biedt ook alle betrokkenen in de organisatie houvast en een kader voor het denken over de business. Er ontstaat inzicht in klanten en hun wensen, inzicht in verschillende proposities, kanalen en de bijbehorende activiteiten. Medewerkers krijgen ook het gereedschap om de eigen activiteiten in het licht van de organisatiestrategie te zien en zich flexibel aan te passen.

Meer energie in het businessplanningsproces
In het doorsnee businessplanningsproces komen medewerkers niet of nauwelijks aan bod. De gestelde doelen worden van bovenaf gecommuniceerd. Meestal wordt er geen beroep gedaan op het inzicht van medewerkers, terwijl zij degenen zijn die het eigen speelveld het beste kennen. Medewerkers aan wie gevraagd wordt bij te dragen aan het businessplanningsproces, staan positief tegenover de medewerking. Niet alleen wordt er naar hun inzichten gevraagd, ze gaan ook met collega’s in gesprek over het gemeenschappelijke speelveld.

Aan een proces waarin goed nagedacht wordt over de markt en de klanten, beleven de meeste medewerkers plezier. Nadat de medewerkers het businessmodel in kaart hebben gebracht, is voor iedereen duidelijk wat het speelveld is en welke rol alle spelers in het veld vervullen. Het is helder hoe de organisatie waarde creëert, levert en behoudt. Wie het businessmodel scherp op het netvlies heeft en de wereld voortdurend door die bril bekijkt en ordent, blijft wendbaar en flexibel.

Bron: ‘Business Model Generation’, Alex Osterwalder & Yves Pigneur, 2009

Over businessmodelling
Nadenken over businessmodellen is niet nieuw. Businessmodelling grijpt terug op oude strategische vraagstukken en maakt ze op een verfrissende manier bespreekbaar. Denken over businessmodellen is wel belangrijker dan ooit, omdat de mogelijkheden voor een bedrijf of organisatie veel groter zijn geworden. De financiële crisis, veranderingen in het consumentengedrag, de komst van internet en vrije toegang tot (gratis) informatie en kennis hebben de spelregels van het zakendoen veranderd. Werden de meeste bedrijfstakken twintig jaar geleden nog gedomineerd door hetzelfde businessmodel, nu zien we verschillende modellen door elkaar heen. Voorbeelden als Apple, Google en Skype illustreren dat de schaal en het tempo waarin innovatieve businessmodellen het industriële landschap veranderen, voortdurend verbreden en versnellen. Organisaties moeten steeds nieuwe businessmodellen genereren om flexibel te blijven en in te blijven spelen op ontwikkelingen in de markt en bewegingen van concurrenten. Medewerkers krijgen handvaten om de business te begrijpen en erover te praten.

Patrick van der Pijl is CEO van Business Models Inc., auteur en een van de drijvende krachten achter het internationale netwerk van businessmodel-designers The Business Model Hub.

Camilla van den Boom is COO van Business Models Inc. Zij bedenkt niet alleen nieuwe businessmodellen, maar koppelt deze ook aan de visie en strategie van de organisatie. Zij helpt organisaties de vertaalslag van businessmodel naar operatingmodel te maken en de roadmap voor businessmodelimplementatie uit te stippelen.