Business Process Outsourcing: Betere kwaliteit én lagere kosten?

Volgens het onderzoek transforming finance in Europe: people, not systems lead the way in 2004 was ruim een kwart van de respondenten van plan in de 18 maanden na het onderzoek één of meerdere functies onder te brengen in een shared service center. Het aantal bedrijven met een SSC zou daardoor bijna verdubbelen.

Het onderzoek werd verricht onder meer dan 100 financiële leidinggevenden van grote en middelgrote ondernemingen in West-Europa. 20 procent gaf aan van plan te zijn om in hetzelfde tijdvak een begin te maken met de outsourcing van financiële activiteiten.

Het aantal bedrijven dat een deel van de financiële taken door een externe partij wil laten verrichten zou daarmee verzesvoudigen en uitkomen op 24 procent. Eind 2005 bleek uit verder onderzoek dat organisaties nog steeds en in toenemende mate van een scala aan opties gebruikmaken om stap voor stap activiteiten over te hevelen naar een dienstverlener.

Andere financiële managers geven aan tot BPO van financiële en administratieve activiteiten over te gaan omdat ze verwachten dat een dienstverlener in staat is deze activiteiten beter en dus goedkoper tegen lagere kosten te verrichten. Hierbij kunnen we een parallel trekken met andere bedrijfsactiviteiten.

Bijvoorbeeld: er is nauwelijks nog een autofabrikant te vinden die zelf schokdempers maakt. Vrijwel alle autofabrikanten betrekken deze van een zeer klein aantal schokdemperfabrikanten. Waarom? Omdat deze gespecialiseerde fabrikanten het beter én goedkoper kunnen. En omdat zij in overleg met hun afnemers in hun producten (kernactiviteiten) blijven investeren om ze steeds beter en tegen steeds lagere kosten te maken.

Concurrentievoordeel
Naast kosten en kwaliteit zijn er vele andere argumenten voor outsourcing. Deze variëren van effciency, grotere mate van consistentie van processen tot betere control en meer transparantie. Daarnaast leidt de veelal beperkte omvang van de financiële organisatie in veel vestigingen tot het invoeren van een wereldwijde strategie om concurrentievoordeel te bewerkstelligen door de hele waardeketen. En niet te vergeten, de noodzaak om de waarde van de financiële organisatie te vergroten door te concentreren op financiële kerntaken.

Voor organisaties die nog geen interne SSC’s hebben opgezet, biedt de rechtstreekse stap naar BPO een aantal extra voordelen. BPO geeft de zekerheid van gecontracteerde besparingen in plaats van het risico dat de besparingsdoelstellingen van een intern SSC niet worden gehaald.

Bovendien kan de organisatie gebruikmaken van de ervaring van de dienstverlener met procesverbetering, standaardisatie en verandermanagement van de transitie. Wat zien financieel managers van organisaties die financiële en administratieve activiteiten uitbesteden als de belangrijkste aspecten van BPO?

In de meeste gevallen gaan zij een BPO-relatie aan voor langere tijd. De keuze van een partner is daarvoor erg belangrijk. Financieel managers zeggen naar het voorstel met de beste waarde te zoeken en niet noodzakelijkerwijs te kiezen voor de goedkoopste aanbieder.

Deze waarde schuilt in meetbare zaken zoals het klantenbestand, de kwaliteit van mensen en systemen, beschikbare infrastructuur en principes op het gebied van risicomanagement. Maar ook minder meetbare zaken spelen een rol. Denk aan visie, innovatie en ambitie en niet te vergeten .flexibiliteit en aanpassingsvermogen. Financieel managers hechten grote waarde aan een goed onderbouwde businesscase. Deze helpt bij het communiceren van doelstellingen en wordt tijdens het migratieproces steeds geraadpleegd om veronderstellingen met resultaten te vergelijken en vast te stellen of de gestelde doelen worden bereikt.

Positieve communicatie
Verder wijzen financieel managers op het belang van positieve communicatie voorafgaand aan en tijdens de implementatie. Exception reporting zit de financiële gemeenschap bijna in de genen, maar toepassing ervan kan bij implementatie van BPO zeer schadelijke gevolgen hebben. De vaak onderhuidse weerstand tegen uitbesteding moet niet worden onderschat, zeker niet tijdens de eerste fase van een transitie naar de nieuwe situatie.

Nieuws over problemen die zich tijdens het project voordoen, wordt dankbaar uitvergroot en verspreid om het project in een kwaad daglicht te stellen. Uitzonderingsrapportage versterkt dit beeld alleen maar. Het is van belang de organisatie ook te informeren over behaalde successen, zowel met de tastbare als de onzichtbare voordelen.

Om dezelfde reden is het belangrijk klachten meteen te onderzoeken. Criticasters hebben soms gelijk. Als een klacht gegrond blijkt, moet de oorzaak van de klacht worden weggenomen en de afzender worden geïnformeerd. Blijkt de klacht ongegrond, dan is het belangrijker om de afzender te benaderen. De bereidheid om echte of imaginaire discussiepunten aan te pakken creëert vertrouwen.

Om de discussie op basis van feiten te voeren, adviseren we om tijdens de transitiefase met hoge frequentie prestatie-indicatoren te rapporteren. Daaruit blijkt bijvoorbeeld in welke mate uitbesteedde transacties op tijd en correct zijn verwerkt. Ook duidelijk communiceren is van belang. Door uitbesteding veranderen de verantwoordelijkheden in de organisatie niet.

Alleen de uitvoering vindt voortaan elders plaats. Zorgvuldige vastlegging van de nieuwe werkwijze, inclusief verantwoordelijkheden, is essentieel voor het kweken van een goed begrip van de nieuwe situatie.

Impact
Outsourcing heeft een grote impact op medewerkers. Zowel op degenen die als gevolg van uitbesteding hun baan verliezen, als op degenen die blijven. De onderzochte financieel managers stellen dat de culturele component niet onderschat mag worden. Zeker niet bij internationale projecten. Het advies luidt dan ook om rekening te houden met de samenstelling van projectteams.

Door een combinatie van ambitieniveau en weerstand lukt het niet altijd om meteen de geplande resultaten te bereiken. Vaak wordt dit gecompenseerd door onverwachte en deels immateriële voordelen. Bijvoorbeeld bij ogenschijnlijke breuken in processen tijdens de migratie.

Het voordeel is dat ingesleten zwakke controleprocedures hierdoor aan het licht komen. Andere ‘onverwachte’ voordelen die ontstaan, zijn efficiencyverbetering (doordat processen en procedures tijdens de transitie kritisch worden geanalyseerd) en verbeteringen in systemen omdat BPO als een katalysator werkt. Bijvoorbeeld voor de invoering van workflow.

BPO voor de financiële functie onderbrengen is geen proces van simpelweg de goedkoopste aanbieder kiezen. Ga op zoek naar de beste waarde. En, wellicht nog belangrijker, vergeet de culturele component niet. Want voordat de financieel manager het weet, zit hij met de gebakken peren: een onderhuidse weerstand die de BPO danig in de war schopt.

Drs. Dick A. Feenstra is als vice president verbonden aan Capgemini. Stephen Foster is Finance Development Manager Corporate Control van LG.Philips Displays.