Buitenland kijkt met schuin oog toe

De zoektocht naar geschikte partners in de tandtechniek was voor Waterland bepaald geen sinecure. ‘Het voortraject nam meer dan een jaar in beslag’, vertelt investment director Hans Scheepers. ‘Het is een grote, maar met meer dan 600 tandtechnische laboratoria, vooral ook versnipperde markt.

We hebben met heel veel partijen gesproken en daarbij bleek dat er maar weinig ondernemers zijn die echt vooruitkijken. Dental Laboratorium Fraba en Amsterdams Tandtechnisch Laboratorium (ATL) vormden wat dat betreft positieve uitzonderingen. Zij hadden wel een visie op de groei en ontwikkeling van hun bedrijf en de wil om marktleider te worden.’

‘Die wil was er inderdaad’, bevestigt Edwin Backes, algemeen directeur van Excent Tandtechniek en voorheen eigenaar van Fraba. Maar om daarvoor nou een fusie aan te gaan met één van zijn grootste concurrenten, het ATL, was een heel andere zaak. ‘Fraba is in 1918 opgericht door mijn opa en in 1954 overgenomen door mijn vader. Een echt familiebedrijf dus. Dat geef je niet zomaar op’, legt Backes uit.

Ook bij ATL, eveneens een familiebedrijf, liep men niet over van enthousiasme voor de plannen van Waterland. ‘Er is heel wat afgepraat’, aldus Backes. ‘Het bleek dat Fraba en ATL veel gemeen hadden, niet in de laatste plaats de reserves die men had ten opzichte van Waterland.’

Ook op andere gebieden bleken beide ondernemers opvallend veel overeenkomsten te hebben. Zo waren ze beiden constant bezig hetzelfde technologische wiel uit te vinden, was de omvang van de ondernemingen vrijwel gelijk en beschikten beide ondernemers over flink wat leiderschapskwaliteiten.

‘We hadden dezelfde visie op de groei en ontwikkeling van het bedrijf, maar waren in eerste instantie nog niet bereid daarvoor een deel van onze onafhankelijkheid op te geven.’

Ambities

Het duurde even, maar naarmate de tijd vorderde begonnen beide partijen in te zien dat ze hun ambities zonder elkaar en de hulp van een externe financier nooit zouden kunnen verwezenlijken. Dus volgde er oktober 2005 een fusie, waarbij Waterland een belang van 50 procent nam in de nieuw opgerichte onderneming Excent waar de directie initieel gevoerd werd door de voormannen van Fraba en ATL.

Vervolgens begon het feest pas goed. In het eerste half jaar van haar bestaan deed Excent liefst zes acquisities en in het daaropvolgende jaar nog eens zes. Backes: ‘Wij droegen de kandidaten aan, Waterland zorgde voor de financiële analyse en de objectieve kijk.’ Ook intern leverde Waterland echter een behoorlijke bijdrage aan de herstructurering van de onderneming.

‘Er is heel wat voor nodig om de overstap van een klein- naar een middenbedrijf te maken’, weet Backes inmiddels. ‘De kwaliteit van de managementinformatie moest omhoog en key performance indicators werden vastgesteld. Er moesten kortom duidelijke informatiestromen worden gecreëerd op basis waarvan we sturing konden geven aan het bedrijf.’

Bij haar oprichting had Excent een marktaandeel van vijf procent. ‘Inmiddels zitten we al aan vijftien procent en is het aantal medewerkers gestegen van 170 naar een kleine 500’, vertelt Scheepers. ‘We zijn daarmee zeker drie keer zo groot als de nummer twee. Die groei is niet alleen dankzij overnames tot stand gekomen.

De autonome groei bedraagt in 2007 ongeveer 11 procent, terwijl de gemiddelde marktgroei op drie tot vijf procent wordt geschat. Tot nu toe lag het zwaartepunt logischerwijs op de integratie van de aangekochte ondernemingen. Er zijn in die periode behoorlijk wat kosten gemaakt want systemen werden geautomatiseerd, de inkoop van materiaal gecentraliseerd en er werden opleidings- en kenniscentra opgezet.

Je moet nu eenmaal investeren om de beoogde synergie te bereiken. We zijn nu op een punt beland waarbij zelfs op microniveau de kennisuitwisseling tussen de bedrijven leidt tot efficiëntere productie en meer klanttevredenheid. Klanten kunnen nu gebruikmaken van meerdere specialisten, nieuwe unieke diensten en betere technologieën die stand alone niet allemaal konden worden aangeboden.

Excent is een technologisch pareltje geworden. Dat komt met name op het conto van de directeuren van Excent. Het enige wat wij als Waterland hebben gedaan is het accelereren van de groeistrategie die de ondernemingen al hadden.’ Tot grote aantallen gedwongen ontslagen leidden de overnames niet, onder meer omdat de laboratoria gewoon bleven bestaan. Wel werden bepaalde ondersteunende functies, zoals de administratie, samengevoegd. ‘Maar gezien de huidige krapte op de arbeidsmarkt kostte het nauwelijks moeite om voor deze mensen elders werk te vinden.’

Uitbesteden

De verhalen die enkele jaren geleden de ronde deden, waarbij de fabricage van kronen in toenemende mate werd uitbesteed aan lage lonen landen, raken volgens Backes alweer achterhaald. ‘De technologische ontwikkelingen gaan razendsnel. Op dit moment wordt nog ongeveer zeven procent van het werk in het buitenland gedaan en dat percentage gaat teruglopen.

Het vormt dan ook geen bedreiging voor de toekomst van onze laboratoria. Sterker, door de slagen die we de afgelopen jaren hebben gemaakt, kunnen we tegen steeds lagere tarieven werken. Innovatie is voor ons dan ook cruciaal, belangrijker nog dan de inkoop. Er komen steeds meer computers aan te pas en dat vergt een behoorlijke investering die we zelfstandig nooit hadden kunnen doen.

Nu wel, en dat heeft geleid tot een grote kostenstabiliteit.’ Volgens Backes staat of valt Excent met de relatie met de tandartsen. ‘Er zijn bijna geen tandartsen die contracten hebben met een zorgverzekeraar, men hecht erg aan de autonomie.

Daarmee is men dus erg afhankelijk geworden van de vertrouwensrelatie met de klant. In dat kader komt de prijs voor een tandarts niet op de eerste plaats. Bij ons kunnen tandartsen altijd binnenlopen om te kijken waaraan wordt gewerkt. Dat gaat niet als je producten in het buitenland laat maken. Overleg, kennisoverdracht, een goed product dat aan de verwachtingen van de patiënt voldoet, dat is waar wij het verschil moeten maken.’

Bijstorten

Om na de stormachtige beginfase de overnamestrategie door te kunnen zetten, werd door alle partijen in 2006 en 2007 geld bijgestort. Daarbij hield het management een belang van vijftig procent in de onderneming.

Hoewel het totaal van inmiddels elf overnames anders doet vermoeden, was de directie wel degelijk voortdurend kritisch ten opzichte van de overnamekandidaten. Backes: ‘Een keer of twee per maand heb ik partijen aan de lijn die zich graag bij ons aansluiten. Mijn antwoord is van diverse zaken afhankelijk.

De omvang van de onderneming, de kwaliteit van het management en de specifieke kennis of kwaliteit die men aan Excent kan toevoegen. Op basis van dat lijstje moet ik behoorlijk vaak nee verkopen.’ Scheepers verwacht dat het marktaandeel van Excent binnen de landsgrenzen nog kan stijgen tot een procent of vijfentwintig.

Daarna is de rek eruit, althans wat Nederland betreft. ‘Doel is om overal in Nederland dezelfde kwaliteit en service aan te bieden. Daarom ligt onze focus nu voor een belangrijk deel op het Oosten van het land waar we nog minder sterk zijn vertegenwoordigd. Maar ik zie niet in waarom we deze strategie niet ook in het buitenland kunnen toepassen.

Deze is immers zeer succesvol gebleken. Er is geen enkel ander Europees land waar één aanbieder een dergelijk marktaandeel heeft weten te realiseren. Reken maar dat ze in andere landen ook weten wat hier is gebeurd en dat ze ons met een schuin oog in de gaten houden.

Concrete plannen zijn er nog niet, wel voeren we al de eerste verkennende gesprekken. Zelfs een overstap naar de Verenigde Staten behoort tot de mogelijkheden.’ Maar zoals met de fusie van ATL en Fraba al bleek, kunnen juist die verkennende gesprekken een behoorlijke tijd in beslag nemen.

De belangstelling vanuit het buitenland heeft ook tot gevolg gehad dat de directeuren van Excent regelmatig worden uitgenodigd om als spreker op te treden tijdens internationaal leidende congressen op het gebied van de tandtechniek.

‘Vroeger zat ik altijd in hetzelfde pand en hield ik me vooral bezig met de dagelijkse bedrijfsvoering, nu reis ik stad en land af. Mijn werk is een stuk dynamischer en afwisselender geworden. Ik zou voor geen goud meer terug willen.’

F&O Facts

Bedrijf: Excent

Traject: buy & build tussen 2005 en 2007

Kapitaalinjectie aandeelhouders: ongeveer EUR 10 miljoen

Betrokken investeerder: Waterland Private Equity

Investments Adviseurs Excent: Ernst & Young Transaction Services (financial), Lexence Advocaten & Notarissen (legal), Van Lanschot Bankiers (financiering)

Edwin Backes

Edwin Backes (42) begon na zijn HEAO Commerciële Economie aan een rondreis door Europa. Bedoeld als tijdelijke job zette hij op eigenzinnige wijze de marketing op bij Fraba Dental Laboratorium. Na zijn overname van Fraba in 1992 bouwde hij dit om tot een zeer gezond bedrijf. Toen hij in 1999 de contouren voor zich zag van een consolidatie in de tandtechniek nam hij een tweede laboratorium over. Pas in 2004 bleek de markt rijp voor het mede door hem geïnitieerde samenwerkingsverband PIT als bewuste voorloper op de buy & buildstrategie die zich nu ontvouwt. Begonnen als Commercieel directeur bij Excent in 2005, bouwt hij vanaf dit jaar Excent verder uit als Algemeen Directeur.

Hans Scheepers

Hans Scheepers (38) is sinds 2004 werkzaam bij Waterland Private Equity Investments waar zijn belangrijkste focus ligt op gezondheidszorg en outsourcing. Hij was ondermeer betrokken bij Waterland’s investeringen in GlobalCollect internetbetalingen en W+R financiële detachering. Hans was eerder consultant bij Monitor Company in Amsterdam en Londen, heeft vier jaar M&A-advieswerk gedaan in Londen en Bosten en heeft in 2002 een internet service provider in Engeland opgezet. Wat hem na verkoop van deze ISP met name aantrok in Waterland was de pro-actieve marktbenadering en de hands-on begeleiding bij het realiseren van groeistrategieën. Hans heeft economie gestudeerd aan de Erasmus Universiteit Rotterdam.

door Ewoud Verwer