Problemen bij ‘Budget 2018’? De grootste mythes over budgettering ontkracht

Toch bestaat er binnen en buiten de financiële functie koudwatervrees om de budgetcyclus te veranderen. De overtuiging heerst dat ‘planning en budgettering nu eenmaal zo gaan’: plannen maken is moeilijk, duurt lang, vergt veel details en leidt uiteindelijk tot een onbevredigend resultaat. Zo zijn er nog meer mythes over budgettering ‘als waar aangenomen verzinsels’, over de functie van planning en control, de rol van managers in het planningproces. Deze overtuigingen bestaan al jaren en zijn diep geworteld. Ze belemmeren verandering. 

1. We moeten onze budgetten bottom-up opstellen voor het verkrijgen van draagvlak en acceptatie van doelstellingen en acties. 

2. Het budget is heilig; realisatie van het budget staat gelijk aan goede performance, maar door de toegenomen risico’s en onzekerheden kunnen we niet bepalen waar en hoe hoog de lat zal liggen. 

3. Meer details in het budget leiden tot accuratere budgetten: we zijn in control als we afwijkingen in actuals ten opzichte van het budget precies kunnen verklaren. 

Vooraanstaande bedrijven zoals Unilever, Heineken, ASML en Philips zijn anders gaan budgetteren. Ze hebben bovenstaande overtuigingen weten om te buigen. Hun budgetproces is het platform waarop managers en controllers een gezamenlijk beeld ontwikkelen van de activiteiten die komend jaar gepland worden op weg naar strategie-implementatie, rekeninghoudend met risico’s en kansen in de bedrijfsomgeving.

1. We moeten onze budgetten bottom-up opstellen voor het verkrijgen van draagvlak en acceptatie van doelstellingen en acties 

Om deze reden starten veel bedrijven de budgetcyclus relatief vroeg in het boekjaar, vaak nog voor de bedrijfsvakanties (in juni en juli). Een lange planningshorizon vergroot echter de onzekerheid over relevante planningsvariabelen (omzet, valutaontwikkelingen, grondstoffenprijzen, macroeconomische trends enzovoorts). De doelstellingen en uitgangspunten voor deze variabelen zijn bij de afsluiting van het budgetproces achterhaald. Bovendien zullen managers hun ambities over doelen of inzet van middelen zo laag mogelijk stellen wanneer hun beloning afhangt van het budget. Deze wijze van budgettering kan de verkeerde stimulans geven, waardoor medewerkers dingen doen die goed zijn voor henzelf, maar slecht voor de onderneming. Ambities van managers zullen niet volledig aansluiten bij de ambitieuze doelstellingen van de organisatie. Laat in het proces zullen er top-down managementcorrecties plaatsvinden om doelstellingen aan te scherpen of budgetten te actualiseren in het licht van veranderde marktomstandigheden. 

Strategie
Wij vinden dat het topmanagement in het budgetproces de leiding moet nemen en de verwachte uitkomsten ervan vóór de aanvang van de cyclus helder uitdraagt. Budgetteren dient plaats te vinden in de context van de strategie. Vanuit de strategie is het mogelijk om kwalitatieve statements te vertalen in kwantitatieve prestatie-indicatoren en targets voor de komende jaren. 

Voor een beperkte subset indicatoren, vaak de financieel georiënteerde, worden de eerste jaartargets als referentiepunt meegegeven in het budgetproces. Deze ambities zal het topmanagement communiceren. Bij het opstellen van targets kijkt de organisatie zo veel mogelijk naar strategische ambities, mede in het licht van met name externe ontwikkelingen, historische prestaties en verwachtingen van analisten en vermogensverschaffers. 

Dit proces om over budgettargets af te stemmen is een formeel proces, waarin alle stappen logisch zijn vastgelegd volgens een specifieke kalender of timetable. Het is belangrijk om op hoofdlijnen overeenstemming te bereiken over het budget in termen van targets en de strategische acties om deze doelstellingen te halen. In de praktijk zien we dat alleen de hogere echelons in de organisatie bij deze fase van de budgetcyclus betrokken zijn. Pas daarna wordt het budget in meer detail per functioneel gebied en per entiteit lager in de organisatie uitgewerkt. Zo voorkom je dat de operationele units plannen op een moving target, waarbij veel onnodige iteraties tussen managementlagen nodig zijn met veel frustraties tot gevolg. 

Voorwaarde voor deze manier van budgetteren is dat de ambities van het bedrijf voor de gehele organisatie helder zijn. Targets en acties mogen ambitieus zijn, maar moeten wel aansluiten op de strategische koers die aan de organisatie gecommuniceerd is. Een andere aanbeveling is om zo laat mogelijk in het jaar met budgetteren te beginnen. De budgetcyclus vindt plaats in de laatste maanden van het boekjaar. Hoe later er kan worden gestart, hoe meer inzicht er bestaat in de resultaten over het lopende jaar als referentie voor het budgetjaar. Voor organisaties die het boekjaar volgens de kalender laten lopen, geldt tevens dat door later te beginnen het verlies van tijd en aandacht vanwege de vakantieperiode minimaal is. De budgetcyclus zal dan in een korte, zeer gefocuste periode doorlopen worden. 

2. Het budget is heilig; realisatie van het budget staat gelijk aan goede performance, maar door de toegenomen risico’s en onzekerheden kunnen we niet bepalen waar en hoe hoog de lat zal liggen 

Dit is een begrijpelijk bezwaar tegen verandering van budgettering. Het budget is een ijkpunt voor prestatiemeting. Door de onvoorspelbare marktontwikkelingen, die elkaar ook nog eens snel opvolgen, is het lastig om doelstellingen en richting op voorhand te bepalen. En toch is het anticiperen op verandering voor organisaties van levensbelang. We moeten complexe signalen uit de markt tijdig herkennen. En we kunnen vandaag betere beslissingen nemen als we weten welke ontwikkelingen de toekomst bepalen. Scenario’s kunnen organisaties daarom helpen zich voor te bereiden op de toekomst door over mogelijke ontwikkelingen na te denken. Via scenario-ontwikkeling worden mogelijke alternatieve toekomsten in kaart gebracht. Op basis hiervan kunnen actieplannen (contingenties) worden geformuleerd om snel op mogelijke gebeurtenissen in te spelen. 

Dankzij scenario’s kunnen managers en controllers in hun planningsproces rekening houden met onzekerheden en zelfs ondenkbaarheden. Dat maakt de toekomst niet minder onzeker, maar verhoogt wel het vertrouwen in hun eigen besluiten. Doordat ontwikkelingen zichtbaar worden gemaakt, kunnen mensen er zich op voorbereiden en worden ze eerder herkend als ze daadwerkelijk gebeuren. Veelal steunen scenario’s op kwantitatieve simulatiemodellen. Met deze modellen wordt de uitwerking van risico en onzekerheid van de meest volatiele en materiële drivers onder een (consistente) set van assumpties geëvalueerd. Het management krijgt een onderbouwd beeld en gevoel voor de te verwachten prestaties van de organisatie en de bandbreedte waarbinnen deze gerealiseerd kunnen worden. Dit inzicht kan men bijvoorbeeld gebruiken bij het formuleren en overeenkomen van targets in de eerste fase van het budgetproces. Scenario’s zijn ook zinvol om beslissingen over de allocatie van bijvoorbeeld marketing- of R&D-budgetten te ondersteunen. 

3. Meer details in het budget leiden tot accuratere budgetten: we zijn in control als we afwijkingen in actuals ten opzichte van het budget precies kunnen verklaren 

Het is een natuurlijke neiging van mensen om onzekerheid te vermijden en daarbij terug te vallen op meer gedetailleerde cijfermatige onderbouwingen van de toekomst. Financiële en logistieke afdelingen zijn hierin meesters. Maar ze komen zo wel in een vicieuze cirkel terecht: de wereld is onzeker, die gedetailleerde voorspellingen zitten er vaak naast, het geloof erin wordt daardoor steeds minder, medewerkers vragen nog meer details op, de voorspelling wordt nog slechter, en tot slot geeft iedereen de moed op. Een ander veelgehoord excuus voor het aantal details in budgetcijfers is dat de werkelijke cijfers óók dit detailniveau hebben, waardoor er anders geen vergelijking mogelijk is. Het gevolg is een enorme cijferoefening.

Actuele kosten zijn ook te vergelijken met kosten gemaakt in de vorige perioden. Details in budgetten zijn niet slecht, maar laat ze op de goede plaats voorkomen. Volgens benchmarkonderzoek van EyeOn budgetteert een onderneming gemiddeld maar liefst 372 line-items. Dit moet zeker met 70 tot 80 procent minder kunnen. Bedrijven moeten vermijden vanuit allerlei financiële details het budget op te stellen. Het is een misvatting dat dit tot een beter en accurater budget leidt. Het aantal line-items in het budget kan worden geminimaliseerd door rekening te houden met materialiteit of volatiliteit van de kosten- en omzetgegevens die gepland worden. Pas alleen details toe als ze nut hebben. Het heeft geen zin om honderden kostenitems te budgetteren, dat kan ook met een fractie ervan. Details op omzetgerelateerde line-items daarentegen maken nuttige analyses mogelijk. Daarnaast zal het voorspellend vermogen van de organisatie variëren over de planhorizon. Het niveau van detail kan voor de eerstvolgende perioden hoger zijn dan verder weg in de tijd. Zo kan bijvoorbeeld op productniveau worden gepland voor het komende kwartaal, maar op productgroepniveau voor de daaropvolgende kwartalen. 

Goal seeking
Door de turbulente economische ontwikkelingen de afgelopen tien jaar weten we dat de toekomst er totaal anders uit kan zien dan we nu verwachten. We kunnen de toekomst niet voorspellen – die blijft stug haar eigen gang gaan. Niettemin is kennis van de toekomst van vitaal belang. U kunt niet sturen via de achteruitkijkspiegel. 

Vooraanstaande bedrijven beseffen dat budgettering en forecasting niet bedoeld zijn om de toekomst juist te voorspellen. De forecast is immers altijd fout. Planning en budgettering ontwikkelen zich tot een proces van goalseeking dat de organisatie in staat stelt tijdig te sturen door beslissingen te nemen in het licht van snel veranderende marktomstandigheden. 

Allereerst zal het management een beeld moeten hebben welke typische beslissingen in de budgetcyclus genomen worden. Denk aan capaciteitsaanpassingen, producten klantenportfolio, selectie en timing van productintroducties, toewijzing van marketinguitgaven, allocatie van resources aan R&D-projecten etc. De rapportage en informatieverzameling in de budgetcyclus wordt hiermee in lijn gebracht. We zien dat budgettering hierdoor lichter wordt, later begint en minder details vereist, en dat marktonzekerheden bijvoorbeeld via scenario’s bespreekbaar worden gemaakt.

Auteur: Patrick Tullemans werkt als senior consultant bij Finext Performance Management.