Budgetteren met scenario’s: betrouwbaar budgetteren in onzekere tijden

Het doel van forecasting en planning is op gecoördineerde wijze te anticiperen op veranderingen. Veel partijen zijn betrokken bij de voorspelling van de ontwikkelingen in het planjaar. Hierdoor is forecasting en budgettering een proces dat lang duurt, zeker als u de forecast exact goed wilt krijgen.

Uw organisatie mag echter niet blijven hangen in discussies over de correctheid van de forecast. Het gaat er bij planning niet om precies en juist de toekomst te voorspellen, maar snel cruciale toekomstinformatie te communiceren en af te stemmen. Volgens benchmarkonderzoek van EyeOn(*1) onder multinationals zijn veel finance en businessmanagers ontevreden over de inspanning die ze aan budgettering en forecasting leveren. Zeker als je dit beschouwt in relatie tot de effectiviteit ervan.

– In slechts 35 procent van de bedrijven is het budget een adequate doorvertaling van de strategie. Uitgangspunten die ten grondslag liggen aan de strategie worden niet getoetst en geactualiseerd ten behoeve van het budget.

– In ruim 50 procent van de bedrijven is budgettering een bottom- up gedreven proces, waarin entiteiten plannen opstellen zonder uitgesproken richtlijnen voor de beoogde doelstellingen.

– Bij 70 procent van de bedrijven is men minimaal vier maanden bezig met budgetteren.

– Twee derde deel van de bedrijven rondt de cyclus minimaal twee maanden voor het jaareinde af.

– Ruim 30 procent van de bedrijven begint al zes maanden voor het einde van het boekjaar te budgetteren.

– Bedrijven beseffen dat scenario’s bruikbare instrumenten zijn om de impact van de toegenomen onzekerheid in de bedrijfsomgeving in kaart te brengen. Niettemin past slechts 25 procent van de bedrijven in het jaarplanproces scenario’s toe. Nog minder bedrijven monitoren scenario’s als onderdeel van forecasting.

– Veel organisaties zien het belang van rolling forecasting om in onzekere tijden te koersen op strategie-implementatie. Toch past (slechts) 40 procent van de bedrijven rolling forecasting daadwerkelijk toe. De meeste bedrijven blijven jaareindeprognoses gebruiken. Volgens het genoemde onderzoek zijn er enkele kernelementen of ‘leading practices’ waarmee de planning & control-cyclus robuust en ‘futureproof’ te maken is.

Budgetteren met scenario’s
De toekomst is lastig te voorspellen, zeker nu. De toekomst is echter wel te voorzien. Het gaat er bij budgettering om dat het management een gezamenlijk gedragen beeld ontwikkelt over de haalbaarheid van verwachte prestaties én de onderliggende assumpties.

Met scenario’s kunnen managers en controllers in hun planningsproces rekening houden met onzekerheden en systematisch over de toekomst nadenken(*2). Toch gebeurt dit te weinig. De eerste reden hiervoor is angst voor het onbekende. Veel mensen en dus ook managers reageren op onzekerheid met ontkenning en hanteren onbewust een deterministische kijk op de toekomst.

De tweede reden is de perceptie van een gebrek aan tijd. Het overgrote deel van de bedrijven heeft al moeite om in de beschikbare tijd slechts één enkele planning te formuleren. De perceptie is dat er onvoldoende tijd is om alternatieve plannen te evalueren. De derde en laatste reden is gebrek aan kunde in het ontwikkelen van scenarioplanningen en bijbehorende technieken.

####

Scenario’s stellen de organisatie in staat beslissingen voor te bereiden. Wanneer mogelijke ontwikkelingen zichtbaar en bespreekbaar worden gemaakt is men erop bedacht en worden ze bovendien eerder herkend als ze zich daadwerkelijk voordoen. Zo kan een organisatie snel reageren. Dat maakt de toekomst niet minder onzeker, maar verhoogt wel het vertrouwen in de eigen besluiten.
___________________________________________________________________________________

Case
Een gestileerd voorbeeld van een zakelijke dienstverlener. Op basis van twee vitale business drivers die het succes en voortbestaan van deze organisatie bepalen, heeft de organisatie vier scenario’s ontwikkeld in de budgetcyclus. Deze drivers zijn omzet en bezettingsgraad. De impact van risico en onzekerheid rond deze twee variabelen is materieel van invloed op de winstgevendheid en continuïteit van de organisatie. De organisatie maakt getalsmatige assumpties over de bandbreedte waarbinnen deze zich in het komende planjaar kunnen bewegen. Tevens ontwikkelt de organisatie contingentieplannen.
___________________________________________________________________________________

Cruciaal bij scenario-ontwikkeling is echter dat niet alleen wordt ‘gerekend’, maar dat managers worden uitgedaagd vooruit te denken over contingentiemaatregelen. In de eerste fase van het budgetproces zijn scenario’s waardevol bij het formuleren en overeenkomen van doelstellingen en targets. Ze scheppen duidelijkheid over de bandbreedte en haalbaarheid in de performance voor het planjaar in relatie tot strategische ambities. Op deze manier krijgt het management een realistisch beeld en kan het beter aanvoelen wat de haalbaarheid is van de verwachte prestaties van de organisatie.

Bij planning, forecasting en budgettering geldt wel de voorwaarde dat medewerkers in de gelegenheid zijn om openlijk en gezamenlijk toekomstvisies op te stellen. Alleen op die manier ontstaat er een realistisch beeld van de voortgang op bijvoorbeeld strategische acties en vooruitzichten op de business drivers van de organisatie. Dit stimuleert om openlijk informatie uit te wisselen en objectief en kritisch te kijken naar de aannames achter de informatie, de risico’s en mogelijkheden die op de verwachte resultaten van invloed zijn.

Het is daarbij zaak om nieuws snel aan het licht te brengen. Wanneer een negatieve afwijking tussen strategische targets en de realistisch haalbare performance leidt tot overstretching of irreële doelstellingen, zullen managers prognoses manipuleren. Onjuiste of inconsistente informatie leidt tot onjuiste beslissingen.

Rolling forecasting of juist niet?
Volgens het genoemde benchmarkonderzoek past ongeveer 40 procent van de deelnemende bedrijven rolling forecasting toe. Dit zijn met name bedrijven uit de hightech-industrie die opereren in sterk volatiele markten.

De meeste bedrijven gebruiken jaareindeprognoses. Hierbij varieert de planningshorizon van vier tot zes kwartalen. Wat is de optimale frequentie en planningshorizon? Het eerste deel van het antwoord is te vinden door de frequentie van forecasting af te stemmen op de marktdynamiek.

Naarmate ontwikkelingen op de belangrijkste markten dynamischer en minder voorspelbaar zijn, is frequenter forecasten nodig, dus eerder maandelijks of wekelijks dan driemaandelijks. De frequentie wordt hoger en beweegt van kwartaal naar maand of zelfs week naarmate de dynamiek in marktvraag en grondstoffen (prijs, beschikbaarheid) toeneemt.

We zien in de praktijk dat forecasting tendeert naar less items, more often, maar dan meer hoog over. Zo kunt u bijvoorbeeld een formele kwartaalcyclus aanvullen met een lichtere maandcyclus, waarin de materiële risico’s en kansen ten opzichte van de kwartaalforecast worden gerapporteerd.

Een andere manier om meer grip te krijgen is de horizon van de forecast in lijn te brengen met managementbeslissingen. Hoe ver wilt u vooruitkijken in de forecast? Dit is geen triviale vraag. Bedenk dat het er bij forecasting niet om gaat de toekomst exact juist te voorspellen. De forecasthorizon hangt af van het doel waarvoor de forecast wordt opgesteld.

Voorspellingen voor toekomstverkenningen op de lange termijn kunnen een tijdvak van 5 à 10 jaar bestrijken, terwijl forecasts voor de middellange termijn een horizon van 3 à 5 jaar omvatten. Een forecast is zinvol als deze op een zo accuraat mogelijke wijze een holistische, realistische weergave van de toekomst is. De target geeft een normatief beeld van de situatie waarin de organisatie volgens de strategie in de toekomst wil zijn.

De functie van de forecast is ‘early warning’: hoe brengt u de operatie tijdig in lijn met de in het budget en de strategie vastgestelde targets. De lengte van de planningshorizon in de forecast is daarom gelijk aan de tijd om beslissingen over tegenmaatregelen te effectueren.

Als planningsinformatie uit de forecast daarbij wordt gebruikt voor (des)investeringsbeslissingen met een doorlooptijd van twee jaar, zult u verder kijken dan het lopende kalenderjaar en opteren voor een voortschrijdende horizon van bijvoorbeeld acht kwartalen. Daarnaast kan de cycliciteit en conjunctuurgevoeligheid van de business regelmatig herallocatie van middelen noodzakelijk maken. Zo kijken bedrijven als ASML en NXP voorbij het jaareinde om zicht te krijgen op de zogeheten up- en downturn, het moment waarop de eindvraag naar chips in de semiconductorindustrie wezenlijk aantrekt of afneemt.
______________________________________________________________________________

Ontdek hoe u uw planningsprocessen kunt verbeteren
Zoekt u naar manieren om in onzekere tijden budgetten en forecasting sneller, lichter en betrouwbaarder te maken? Met de tweedaagse cursus Effectief Forecasten verbetert u uw planningsprocessen. klik hier voor meer informatie en aanmelden.
______________________________________________________________________________

Monitor uitgangspunten en aannames continu
Het is niet mogelijk te sturen via de achteruitkijkspiegel. Maar bedenk ook dat aannames in budget en forecast nooit helemaal werkelijkheid worden. Niettemin gaat het erom dat plannen gebaseerd zijn op een consistente set van assumpties.

Communiceer voorafgaand aan iedere planningscyclus de aannames over de meest volatiele omgevingsfactoren. Denk hierbij aan olieprijs, valutaontwikkelingen, grondstofprijzen en macro-economische trends. Stel daarnaast vast welke interne ontwikkelingen er in ogenschouw worden genomen bij planontwikkeling, zoals product- en klantenportfolio, kostenbesparingsprogramma, productintroducties.

Een elegante manier om deze aannames te visualiseren is door middel van een dashboard van trendindicatoren. Een mooi voorbeeld hiervan is de conjunctuurklok die het CBS(*3) regelmatig publiceert. Hoewel de CBS-barometer zich beperkt tot verleden en heden, wilt u met uw eigen organisatie ook vooruitkijken met bedrijfsspecifieke indicatoren. Dit dashboard bestaat dan uit KPI’s en de belangrijkste leading indicators die invloed hebben op de toekomstige bedrijfsresultaten. Op die manier zijn de verwachtingen over externe ontwikkelingen vanuit de organisatie te ontsluiten en visualiseren.

Focus op besluitvorming over correctieve acties
Sluit iedere plannings- en forecastingcyclus af met een formele managementmeeting, waarin een evaluatie van de forecast plaatsvindt en besloten wordt over correctieve acties. Deze vergaderingen worden routinevergaderingen met een vaste agenda en tijdsduur. Planning is een essentieel proces, een kerncompetentie van ieder bedrijf. Dit waarborgt besluitvorming en daadkracht in een geolied proces waarin alle stappen goed zijn uitgewerkt en gecommuniceerd aan de hand van een vooraf gedefinieerde kalender.

De organisatie volgt deze kalender strikt. Op die manier neemt het management beslissingen over noodzakelijke veranderingen in operationele plannen en programmeert het de beslismomenten waarop bijsturing plaatsvindt. Vooraanstaande bedrijven als Unilever, Heineken, DSM en ASML hebben planning en budgettering ontwikkeld tot een continu proces van goal-seeking. Zo stellen ze de organisatie in staat tijdig te sturen door beslissingen te nemen in het licht van snel veranderende marktomstandigheden. En dat leidt tot planningsprocessen zoals forecasting en budgettering die lichter zijn, later beginnen en minder uitgaan van details. Scenario’s doorgronden onzekerheden.

Patrick Tullemans is planning en control expert bij EyeOn BV. EyeOn optimaliseert financiële en logistieke planningsprocessen van multinationals.

1. Het white paper The Future of Financial Planning bevat de resultaten van een breed benchmarkonderzoek onder Nederlandse en enkele Belgische multinationals naar de effectiviteit van budgettering en forecasting. Naast feiten en cijfers over best practices worden er richtlijnen gegeven voor de invoering ervan. U kunt dit paper opvragen via patrick.tullemans@eyeon.nl.
2. Jan Nekkers, Wijzer in de toekomst – Werken met toekomstscenario’s, tweede druk, Business Contact, Amsterdam 2008.
3. Conjunctuurklok: zie www.cbs.nl.