Budget

Wanneer we budgetteren zijn we dus voorlopige berekeningen aan het maken voor het komende jaar, het komende kalenderjaar. Dat woordje voorlopig is trouwens wel erg toepasselijk. De versheidsdatum van een budget is immers beperkt. Nog amper goedgekeurd door de Raad van Commissarissen en we hebben alweer een herziene jaarverwachting (of revised annual forecast).

De status van een budget is echter sterk geworteld in de mores van een bedrijf. Want hoe vaak we onze jaarverwachting ook aanpassen, een vergelijking van gerealiseerde resultaten met het budget blijft een onmisbaar onderdeel van de managementrapportage. Door te blijven vergelijken met een (verouderd) budget, analyseren we dus verouderde cijfers. En dat is bijzonder inefficiënt.

Als je de planningfunctie van Finance serieus neemt, zorg dan ook voor een echt goede jaarverwachting. Eentje waardoor het budget overbodig wordt. En sterker nog, als we die jaarverwachting zes kwartalen “rollend” maken, dan heb je de term “budget” helemaal niet meer nodig. Dan heb je rond de zomervakantie immers al een prognose van het volgende kalenderjaar.

Dan heb je een wereld zonder budgetten. En in een wereld zonder budgetten is er nog maar één waarheid, en dat is die van de rolling forecast. Niet zo’n forecast die we nu al kennen, maar eentje die het budgetteren als proces vervangt. En dat betekent nogal wat. Een paar voorbeelden.

Een eerste vereiste is dat de planning functie haar link met de business verder versterkt. Een forecast is zonder waarde als de business zich geen eigenaar voelt. En voor een goede forecast zullen we het gehele jaar een vinger aan de pols moeten hebben. Business partnership is daarmee geen vrijblijvendheid meer, het is een conditio sine qua non. Geen intensieve afstemming meer gedurende een paar maanden na de zomer, maar een continue plek aan tafel.

Daarnaast zal het afschaffen van een budget in de governance verankerd moeten raken. Zo zal een Raad van Commissarissen de gebruikelijke budget discussies aan het eind van het jaar zien veranderen in een voortdurende “forward focus”, met ieder kwartaal een herziene verwachting van de komende zes kwartalen.

Last but not least zullen ook systemen aangepast moeten worden, met een rituele verwijdering van de budgetkolom uit onze software-paketten. Wie kent ze niet. Collega’s die nog even langslopen. “Héééj, hoe is het? Zeg, wat ik me afvroeg. In het budget hadden we toch rekening gehouden met drie hei-dagen dit jaar? Nou, volgens mij hebben we er nog maar één gehad. Dus we kunnen met de afdeling nog wat leuks gaan doen!” En vaak gaat het niet om hei-dagen maar om FTE’s. Om mensen.

Als je het budget afschaft voorkom je dat we blijven denken in termen van “wat dachten we vorig jaar ook alweer dat we dit jaar gingen doen?”. Zonder het oude budget word je geprikkeld om anders te denken. Meer in termen van “waar gaat de business heen, en wat hebben we nodig om nog succesvoller te zijn”.

Daarbij meet je succes door vergelijking van de laatste vier kwartalen, met de vier kwartalen daarvóór. Het afschaffen van het budget heeft alleen maar voordelen. Finance wordt écht forward focussed, we komen dichter bij de business te staan, en een tijd-rovend proces in de tweede helft van het jaar wordt vervangen door gelijkmatige planning (forward focus) gedurende het jaar. Misschien wel de beste Finance business case ooit.

Roland van der Pouw, Corporate divisiecontroller bij Nuon en winnaar van de Controller of the Year Award 2008.