Boet Kreiken, CIO KLM: ‘Verkoop gaat door tijdens verbouwing’

Toen Air France en KLM fuseerden,  was er veel twijfel of de twee luchtvaartmaatschappijen elkaar wel versterkten. De sceptici hebben ongelijk gekregen; de synergie-effecten in zowel inkomstentoename als kostenreducties zijn aanzienlijk.

Neem alleen al de besparingen die de twee bedrijven met vereende krachten hebben weten te bewerkstelligen. In het gebroken boekjaar 2005-2006 heeft Air France-KLM de kosten met 1,3 miljard euro, gelijkelijk verdeeld over beide partners, naar beneden weten te brengen.

Knap, gezien de fors opgelopen kerosineprijzen, die – wanneer men de personeelskosten buiten beschouwing laat – al gauw verantwoordelijk zijn voor meer dan eenderde van de totale kosten van de luchtvaartmaatschappij. En dit jaar hoopt KLM 80 miljoen euro te besparen, bovenop eerder aangekondigde bezuinigingen.

Kostenbeheersing is een onderwerp dat in de komende jaren blijvend actueel zal zijn, al was het maar omdat de energieprijzen naar verwachting nog verder zullen stijgen terwijl er aanhoudende druk blijft op de prijzen door de heftige concurrentie tussen de luchtvaartmaatschappijen.

Besparingen
IT speelt bij alle kostenbesparingen bij Air France-KLM een belangrijke rol. In de eerste plaats zijn de directe inkoopkosten gedaald doordat Air France en KLM nu vaak gezamenlijk inkopen. ‘Dat levert ook bij IT vele miljoenen op’, zegt Executive Vice President en CIO van KLM Boet Kreiken.

‘We zijn bij Air France-KLM een van de best presterende onderdelen als het gaat om de relatieve bijdrage aan de daling van de totale inkoopkosten.’ Hier wordt constant over gerapporteerd en elke mogelijkheid tot  gemeenschappelijke standaardisatie en inkoop wordt onderzocht. Misschien wel belangrijker is dat de IT-afdeling zelf een aanzienlijke bijdrage levert aan de verdere efficiency van de bedrijfsprocessen, en daarmee aan indirecte kostenbesparingen.

Internet- en selfservice checkin, het project waarmee Kreiken genomineerd is voor de titel van CIO van het jaar, leveren substantiële besparingen op terwijl de klanttevredenheid is toegenomen.

Voorop
De besparingen zijn velerlei. Als een klant een ticket koopt via de KLM’s eigen site levert het een besparing op van de ‘distributiekosten’, zoals het in luchtvaartjargon heet. Daarnaast zijn er allerlei operationele besparingen waaraan internet kan bijdragen.

Passagiers krijgen geen ticket, maar een uitdraai met een boekingsnummer waarmee ze bij een van de zestig nieuwe KLMincheckmachines op Schiphol een boardingpass en een stoelnummer ontvangen (de zogeheten selfservice check-in).

Bovendien kan worden bespaard op materiaalkosten, systemen en hardware om tickets te drukken en te verwerken. Nog effiiënter en ook klantvriendelijker is het wanneer de klant zijn ticket zelf print. Die mogelijkheid bestaat ook en wordt zeer goed  ontvangen in zowel de business- als de leisuremarkt. Sterker nog, mensen kunnen zelfs bij KLM of Air France geheel via internet inchecken en de stoel van hun voorkeur uitzoeken.

Dit ongeacht of men boekt via de website van KLM of Air France en of KLM of Air France de vlucht uitvoert (de zogeheten common internet check-in). De bestelde tickets afrekenen kan op verschillende wijzen. Voor mensen die nog huiverig zijn voor credit card-betalingen via internet, bestaat er bijvoorbeeld de mogelijkheid om via Ideal te betalen, binnen de vertrouwde omgeving van de site van hun eigen bank.

‘Daarmee is de KLM-site ook uniek’, zegt Kreiken. ‘Als het om e-commerce en e-services gaat, loopt KLM als luchtvaartmaatschappij voorop in Europa.’

Druk op processen
Het boeken en ticketen via internet, al dan niet in combinatie met de self service check-in machines is onderdeel van de multi-channel marketingstrategie van KLM, zegt Kreiken. ‘Verschillende klanten willen op verschillende manieren boeken en/of geserviced worden en wij faciliteren dat.

Vandaar ook de incheckbalies voor mensen met e-tickets. De incheckmachines zijn enorm populair, al achten wij het heel waarschijnlijk dat ze over een jaar of vijf voor een groot deel verdrongen zullen zijn door het massale gebruik van internet check-in.

De jonge generaties zijn helemaal ingesteld op een wereld vol technologie; anders dan ouderen zien zij techniek niet als een manier om een bestaand proces te vergemakkelijken, maar laten zij zich leiden door de nieuwe mogelijkheden die de techniek biedt.

Jongeren verwachten dat ze elk moment via elk kanaal kunnen boeken en communiceren. In de nabije toekomst zal dit een verdere druk geven op onze processen en systemen. De software zal meer front end worden en onze klanten zullen zelf meer kunnen regelen.

Eind 2007, begin 2008 verwachten we dat de nu al zichtbare customer  connectivity-trend een grote omvang krijgt. Mensen die hun vlucht helemaal via internet hebben geregeld willen niet meer anders. Toch vinden veel mensen het zelf inchecken op een touch screen-machine op het vliegveld nog de prettigste manier. En het levert loyale klanten op wanneer je ze bedient zoals zij dat zelf het liefste hebben.’

Waarmee Kreiken aangeeft dat IT niet uitsluitend wordt ingezet om kosten te besparen. ‘De missie van de CIO van KLM is om continu betrouwbare, wereldwijde IT-diensten te leveren, zodat het bedrijf zo efficiënt mogelijk kan functioneren. Daarnaast worden wij ook geacht onze businesscollega’s met IT-oplossingen te ondersteunen in innovatieprocessen die waarde creëren voor hun klanten en daarmee uiteindelijk hogere opbrengsten voor KLM.’

Geïntegreerde platformen
Kreiken besteedt een groot gedeelte van zijn tijd en het IT-budget aan het zekerstellen en efficiënter maken van de continuïteit van de IT-businessapplicaties. Immers, tijdens de verbouwing moet de verkoop gewoon doorgaan.

‘Net zoals een goed geleide fabriek heel rustig is dient niemand iets te merken van het vele werk dat verricht wordt om continuïteit te garanderen. Er is een end-to-end-serviceorganisatie ingericht die meer dan vijfhonderd applicaties onder haar hoede heeft, waarvan 62 als vitaal geclassificeerd zijn. Onze infrastructuur moet constant onderhouden en vernieuwd worden.

We zijn bezig met een Data Center of the Future- project en ten gevolge van SOx en security-ontwikkelingen en -eisen met een Twin Center-project van het datacentrum. In dit soort zaken gaat ook veel geld zitten. Dit jaar geven we zo’n 210 miljoen euro aan continuïteitskosten uit, 68 procent van de totale kosten aan IT bij KLM.’

Behalve aan innovatie en continuïteit voor KLM, wordt er samen met het IT-onderdeel van Air France hard gewerkt aan het creëren van geïntegreerde IT-platformen voor de drie kernactiviteiten van Air France-KLM (passagiersvervoer, vrachtvervoer en Engineering & Maintenance).

‘We halen allerlei oude modules uit de afzonderlijke systemen en vervangen die door nieuw ontwikkelde groepsmodules of door applicaties die zich bewezen hebben bij een van de twee fusiepartners. Hierbij wordt vaak ook legacy-software vervangen. Veel systemen zullen op termijn verdwijnen. “What is being switched off” is een ongelofelijk belangrijke parameter. Tot nu zijn er vijftig systemen daadwerkelijk uitgezet.’

Innovatie
Bij de integratie van de twee systemen wordt niet alleen oude functionaliteit behouden, maar ook nieuwe functionaliteit toegevoegd. ‘Anders wordt er teveel geld aan alleen convergentie uitgegeven om tot een IT-platform te komen en wordt er te weinig geinvesteerd in echte businessprocess en IT-gerelateerde innovatie.’

Het juiste recept is om sommige zaken die niets opleveren in de markt gewoon niet meer te doen, andere minder te doen, belangrijke aspecten verder te verbeteren en totaal nieuwe differentiërende factoren toe te voegen. ‘Opnieuw hebben de businesses hier de leiding, maar samenwerking met en tussen Air France en KLM is hierbij cruciaal.’

Innovatie is ook een kerntaak van de CIO. Het budget voor innovatie is dit jaar 97 miljoen euro, 32 procent van de totale kosten aan IT bij KLM. Onder innovatie valt overigens zowel het actualiseren van software als investeringen in nieuwe producten en diensten zoals e-business.

Circa 50% van KLM’s IT-budget gaat op aan pure KLM-projecten en 50% aan de gemeenschappelijke Air France-KLM innovatieprojecten. Bij KLM beslist een ICT-board waar het geld precies aan wordt besteed. Behalve de CFO en de CEO (aan wie Kreiken rapporteert), hebben daar alle Executive Vice-Presidents van KLM zitting in, de hoogste lijnverantwoordelijken van de bedrijfsonderdelen Passage, Cargo, Engineering, Corporate en Operations.

Daarnaast is er nog een ICT-committee van KLM en Air France, waarin de CIO’s van beide fusiepartners zitting hebben. Hierbinnen worden de IT-strategie en gezamenlijke projecten verder uitgewerkt. In totaal bedragen de IT-kosten van KLM nu 3,6 procent van de omzet van KLM.

‘Wij houden zowel de totale kosten van IT, het investeringsniveau, de verhouding van continuïteits- en innovatiekosten, de verhouding van vaste en variabele IT-kosten als ook onze IT-intensity van de business zeer nauwgezet bij.

We willen en kunnen tot de laatste euro zien waar wij ons IT-geld aan besteden. Onze businessmanagers kunnen die kosten ook zien en makkelijk beïnvloeden. Ze weten wat ze kunnen doen om de IT-kosten naar beneden te krijgen en ze kunnen voorspellen hoe die kosten zullen stijgen bij groei en of toename van bepaalde activiteiten.’

Teamwork
Als de uitgaven aan IT van de afgelopen jaren met elkaar worden vergeleken, blijkt dat er sprake is van  dalende continuïteitskosten per eenheid. Ook is er een betere verhouding ontstaan tussen continuïteits- en innovatiekosten. Bovendien neemt de IT-intensiteit bij de verschillende onderdelen toe.

Zo groeit common internet check-in met meer dan 12.000 passagiers per dag. Het levert in vergelijking met het inchecken aan de balie besparingen op van vijf tot acht euro per check-in. Weliswaar heeft de investering van vele miljoenen (in internet check-in maar ook in de continuïteitsprocessen) om alle nieuwe diensten ook daadwerkelijk 24 uur per dag, zeven dagen per week wereldwijd te kunnen garanderen geleid tot een toename van de absolute ICT kosten, maar ook in lagere totale kosten per eenheid voor de business. ‘Alleen excellent teamwork tussen de betrokken disciplines op alle niveaus kan tot dit soort resultaten leiden.’

Boet Kreiken
leeftijd: 48
bedrijf: KLM
omzet: 7,2 miljard euro
medewerkers: 30.164 wereldwijd
ICT-medewerkers: 1.270, + 200 extern
Opleiding: Bestuurskunde (TU Twente) en Transport en logistiek (Tilburg University)
Carrière: in dienst bij KLM sinds 1985, Executive Vice President en CIO sinds september 2005
Burgerlijke staat: getrouwd, vier kinderen
Auto: Volvo V70 Turbo
Muziek: jazz, type black classic music
Literatuur: The creative class van Richard Florida, Historiën van Herodotus. Leest veel door elkaar, veel economische en IT vakliteratuur. Niet zo’n romanlezer.
Hobby’s: muziek; is zelf jazzdrummer, zeilen, roeien
Inspirator: ouders, ‘mensen met wie of voor wie ik werk of gewerkt
heb bij KLM, NWA en AF’, Peter Drucker in management, Gandhi als mens