Blog: Rendement ‘in de tent’? (over Europarcs)

Vakantieparkenexploitant EuroParcs zet de (internationale) groeiambities overboord na het vertrek van de oprichtersfamilie Vos. Er komen geen nieuwe parken meer bij en het bedrijf focust zich op de verhuur van vakantiechalets. Eufemistisch heet dat een ‘verschuiving van prioriteiten’.
Het zal nog een hele dobber zijn voor de nieuwe eigenaar – private equityhuis Waterland – het vakantieparkenbedrijf uit het slop te trekken.

Bestuurders kunnen niet goed zijn in én executie van plannen én in de strategische vormgeving daarvan, niet vol op de bal spelen voor de korte termijn én rustig reflecteren op de toekomst. Meervoudige waardecreatie vraagt meer aandacht voor de toekomst. Bovendien blijkt uit onderzoek dat besluitvorming voor de lange termijn vaak misgaat; onvoldoende stakeholders betrokken, slechts één optie meegenomen, onvoldoende analyse, te weinig zicht op risicobeheersing en zo is de lijst lang.
Daar ging het mis bij EuroParcs – een onstuimige groeistrategie met een minder dan perfecte timing. En een beroerde uitvoering, ver beneden de maat.

Gevolgen: rendement naar beneden, servicegraad naar beneden, tevredenheid naar beneden, etc. De financiële nood was (te) hoog. Hulp! Waterland herfinancierde zaak, kocht de familie Vos uit, en zet in op een visiewijziging.

Daartoe is een – welja – nieuw strategisch plan uit de grond gestampt: plan Horizon 2028 – met als ambitie om van EuroParcs de hoogstgewaardeerde vakantieparken van Nederland te maken.
Begin eens met de naam, zou ik zeggen…
En daarbij: 2028 is wel echt heel ver weg… Ambitie…. mmmhhh.
Zo ingewikkeld is het niet.

Allereerst is er behoefte aan transparantie. Fors snoeien in de wildgroei aan contractvormen (600 verschillende vormen…), en helderheid in rechten en plichten. Zoveel verschillende contracten is erg arbeidsintensief, dus duur. Ten tweede, en dat is zeker meer een uitdaging: het balanceren van groei in tevredenheid bij verhuurders en gebruikers én grip op de kosten krijgen (stijgende energieprijzen, strengere regels rondom hygiëne en veiligheid, ed.). En hoe transparant belasten we door.
En dat alles – want het is wél Waterland – met meer rendement in de tent.

Bij goed bestuur draait het om drie aspecten. In de eerste plaats zijn bestuurders ‘executives’, en de naam zegt het al: uitvoerders. Zij richten zich op de operationele zaken en de actuele winst- en verliesrekening. In de tweede plaats zijn commissarissen als ‘non-executive’ vooral niét bezig met de dagelijkse praktijk. Zij richten zich op de strategische besluitvorming én de balans. Immers, daarop staan alle core assets van de onderneming waarmee in de toekomst nieuwe kasstromen gerealiseerd moeten worden. Bovendien hebben zij in hun rol als ‘maatschappelijke antenne’ (hopelijk) tijd en oog voor de stakeholderbelangen én risicobeheersing op de middellange termijn. Het kernwoord bij deze twee gremia is dan ook: meer en betere focus. Ten derde biedt dit de mogelijkheid dat de CFO het schakelpunt tussen deze twee entiteiten wordt; hij verbindt het nu aan het straks, de P&L aan de balans, aandeelhouders aan stakeholders en executives aan non-executives en wordt daarmee – eindelijk – ‘chief value officer’. Een cruciale en vooral meer onafhankelijke rol.
Hier ligt een prachtige mogelijkheid voor Waterland om een governance structuur in te richten die ‘het nu (operations) en het straks (focus en toekomst)’ uiteen houdt, maar via gedegen financieel tóch bijeen houdt.

Op dat er eindelijk weer eens een beetje vakantiegevoel in die cijfers komt.