Bjorn Stommels, Please Payroll: Aansturen vanuit de cockpit

Waarom kiezen bedrijven voor payrolling?
‘We nemen het personeel van bedrijven over, zodat zij verlost zijn van alle bijbehorende risico’s en verplichtingen. De laatste jaren heeft de overheid werkgevers met zoveel wetgeving belast op het gebied van personeel, dat het voor velen heel prettig is om zich daar niet meer mee bezig te houden. De exacte reden van bedrijven verschilt. Zo komt het in het mkb veel voor dat er geen mankracht is die zich bezig kan houden met personeel en alles wat daar bij komt kijken. Maar er zijn ook hele grote bedrijven die kiezen voor payrolling. Zij redeneren bijvoorbeeld: wij zijn goed in schoonmaak, dat is onze kernactiviteit en de rest besteden we uit. Bedrijven betalen ons een factor over het brutoloon, dat beduidend lager is dan dat in de uitzendbranche. Logisch ook, want wij bemoeien ons niet met het aannamebeleid van onze klanten.’

Waren jullie direct succesvol?
‘We zijn gestart in de jaren negentig, toen bedrijven wel van alles wilden maar geen mensen konden krijgen. De economische krapte die daarop volgde heeft ons eigenlijk veel goed gedaan, want toen waren er meer mensen beschikbaar en opdrachtgevers wilden hun risico’s zoveel mogelijk beperken. Bovendien kreeg het begrip payrolling toen steeds meer bekendheid; het schrok bedrijven steeds minder af. We zijn heel klein gestart, nu hebben we 1700 mensen op de payroll staan.’

Hoe ziet jullie financiële afdeling er uit?
‘We hebben één medewerker die zich volledig bezighoudt met de uitbetaling van de salarissen. Daarnaast één medewerker voor debiteurenbeheer, één voor de verwerking van de financiële boekingen die niet automatisch verlopen en één medewerker met een controlerende functie. Die controle beperkt zich niet tot één keer per maand; wij willen elke dag bij zijn en beschikken over accurate cijfers. Ik geef leiding aan het team en gebruik de financiële gegevens als input om verbeteringen door te voeren.’

Waarom is het zo belangrijk om dagelijks bij te zijn?
‘Omdat je alleen dan de juiste beslissingen kunt nemen voor de toekomst. Dat heeft te maken met mijn logistieke achtergrond. In de logistiek ben je altijd met de toekomst bezig. Ik hecht weinig waarde aan de jaarrekening. Die informatie is te oud om te gebruiken. Dagelijks moeten wij kunnen zien hoe het ervoor staat en wat er beter kan. Dat lukt goed, dankzij Profit, het systeem van Afas waar wij gebruik van maken, en het cockpitmodel dat we daarbij hebben gebouwd. Hierin krijgen we alle kengetallen op een overzichtelijke manier gepresenteerd. Niet alleen de financiële, maar ook operationele informatie wordt weergegeven met behulp van verschillende metertjes.

Letterlijk als in een cockpit. De medewerkers van Operations zien bijvoorbeeld hoeveel intakes er nog verwerkt moeten worden, wat de gemiddelde verwerkingstijd is en hoeveel er al verwerkt is. Zelf zie ik ook de managementinformatie. Wat is de marge? Hoe staat het met de omzet? Hoeveel ziekteverzuim is er momenteel? We zijn dus al een heel eind. Belangrijke factor daarin is dat de consultant van Afas, die ons destijds ondersteunde bij de implementatie van Profit, later bij ons dienst is gekomen als directeur Operations. Hij kent het systeem als geen ander. Wij organiseren onze processen in lijn met de filosofie van Afas: het continu verbeteren van de eigen bedrijfsprocessen is een belangrijke voorwaarde voor succesvol ondernemen. En automatiseren speelt daarbij een belangrijke rol.’

Wat kan er nog beter?
‘Ik streef ernaar om onze cijfers nog beter te gebruiken voor aansturen van de organisatie. Nu gebruiken we de gegevens uit de cockpit voor het maken van een jaarbudget. We kijken per jaar welke doelen we nastreven. Ik wil naar een rolling budget. Een budget waarin we vijf kwartalen vooruit kijken, maar wat we ieder kwartaal bijstellen. Het gaat tenslotte altijd om de toekomst. Over het verleden kun je lang praten, maar het blijft geschiedenis.’

Waar let u op bij het aannemen van nieuwe medewerkers?
‘Gelukkig hoef ik dat niet al te vaak te doen, want we hebben tot nu toe geen verloop. Maar ik wil, als het goed zit met de kennis en ervaring, vooral weten of iemand in het team past en zelfstandig werkt. De sfeer hier is informeel, we communiceren heel direct met elkaar. Dat moet bij je passen.’

Hoe geeft u leiding aan het team?
‘Aangezien iedereen heel zelfstandig zijn werk doet, hoef ik er zeker niet bovenop te zitten. Mijn stijl van leidinggeven zou ik omschrijven als mensgericht, zonder de resultaten uit het oog te verliezen. Er wordt onderling goed samengewerkt waardoor ons doel, dagelijks alle mutaties bijwerken, zonder al teveel energie gehaald wordt.’

In hoeverre verandert de functie van de financial in uw optiek?
‘Die is al veranderd, maar zal in de toekomst nog verder veranderen. In het verleden was het vooral veel controleren, nu zijn er systemen die dit over kunnen nemen. Veel financials blijven nog teveel hangen in het controleren op boekingsniveau, terwijl het systeem dat ook kan. Door het gebruik van de juiste analyses kunnen ook de accountantscontroles sneller worden uitgevoerd. Wij staan vooraan in de rij om al dit soort zaken nog verder te automatiseren.’

Waar ergert u zich aan?
‘In ons bedrijf nergens aan. Wel erger ik me aan het gemak waarmee de overheid taken neerlegt bij het bedrijfsleven, terwijl zij haar zaakjes zelf lang niet altijd goed voor elkaar hebben. En dat is dan de normaalste zaak van de wereld. Neem als voorbeeld het kwijtraken van de loongegevens door de Belastingdienst. Bedrijven moesten hun gegevens opnieuw aanleveren. Dat contrast tussen het gemak waarmee de overheid lasten neerlegt bij het bedrijfsleven en de manier waarop ze zelf hun werk doen, stuit me soms tegen de borst.’

Welke ambities heeft Please Payroll?
‘Gecontroleerd groeien en ons werk zo goed mogelijk uitvoeren voor zowel de opdrachtgever als de werknemers die wij uitbetalen. De laatste jaren groeiden we ieder jaar met enkele tientallen procenten en dat willen we graag volhouden. Uiteraard is schaalvergroting goed voor ons, maar als we niet zorgvuldig omgaan met nieuwe klanten snijden we onszelf in de vingers. We checken de kredietwaardigheid van een prospect en voeren twee intakegesprekken. Daarnaast licht Euler het bedrijf door, waarbij met name gelet wordt op de moraal. We gaan zeker niet over één nacht ijs.’