Bert Batenburg, Technische Unie

‘Gezocht: credit manager. Universitair geschoold. Moet debiteuren bellen en problemen kunnen oplossen.’ Bert Batenburg schudt zijn hoofd als hij nog eens aan deze personeelsadvertentie van een ander bedrijf denkt. Eerder las hij deze in een krant. ‘Die mensen snappen dus niet wat credit management is!’ Gebrek aan inzicht in het vak credit management valt Batenburg zelf in ieder geval niet te verwijten. Voor zijn werkgever, Technische Unie, wist hij met het team in tien jaar tijd de DSO (Days Sales Outstanding) met ruim tien dagen terug te dringen, met minder mensen. Eenvoudige oplossingen voor een klein klantenbestand? Nee hoor. Technische Unie verstuurt gemiddeld 13.500 facturen per dag, aan 30.000 debiteuradressen. En ondertussen is de klanttevredenheid alleen maar toegenomen. Hoe heeft hij dat met het team klaargespeeld? 1880 Technische Unie vindt zijn oorsprong in Amsterdam. In 1880 startte de familie Heybroek de eerste winkel, dankzij integraties en overnames werd de groothandel zoals hij nu is: één van de grotere technische groothandels van Nederland. In 1997 is een omvangrijke integratie doorgevoerd en werd de frontoffice van de backoffice gescheiden. Deze laatste huist in Amstelveen. Op ICT-gebied werkt Technische Unie met een eigen softwaresysteem, ontwikkeld en onderhouden door het interne ‘rekencentrum’. Batenburg werkte als credit manager bij één van de werkmaatschappijen van Otra Nederland. In 1998 kreeg hij dezelfde functie, maar dan in de grotere organisatie. ‘Het zijn grotendeels dezelfde truukjes die we uitvoeren. Sommige van deze zijn een op een over te nemen, anderen niet. Wat altijd de achterliggende gedachte is: geld rolt niet spontaan, daar moet je wat voor doen.’ Verkoopcontract De strijd tegen de DSO stamt al uit de jaren tachtig, vanaf dat moment is er gestaag aan de verlaging ervan gewerkt door Batenburg’s voorgangers in deze positie. In 1985 was de gemiddelde DSO nog 58 dagen, bijna twee keer zo hoog als in de algemene voorwaarden (dertig dagen) is opgenomen. In de jaren negentig was dit al 47 dagen, tijdens de millenniumwissel 36. Nu is de gemiddelde DSO 33. ‘De bank neemt een dag voor haar rekening, dus hebben we nog maar twee dagen te overbruggen’, aldus Batenburg. Het terugdringen van de DSO kan alleen stap voor stap. ‘Met automatische betalingsverwerking maken we de voornaamste stap in de goede richting. Het proces is erdoor veel efficiënter geworden. En daar zet de Technische Unie op in. In 2005 betaalde maar liefst 66 procent van de klanten via deze automatische betalingsverwerking, goed voor dertig procent van de omzet. ‘We werven iedere maand ruim honderd klanten voor deze service. Het maakt tegenwoordig deel uit van ons verkoopcontract. De afdeling verkoop is daardoor ook enthousiast, want het netto rendement is beter.’ Naast automatische betaling worden nu de papieren betalingsspecificaties door middel van een scansysteem ingebracht en zodanig ook automatisch verwerkt. ‘Bedrijven bevestigen de betaling van verschillende facturen. Maar soms zijn dat vijftig velletjes a4 per betaling, die soms wel zevenhonderd of achthonderd facturen omvatten! Toen we dat ook nog elektronisch konden verwerken, scheelde dat opnieuw enorm veel werk’. Zondagmiddag Vooral de kleinere klanten zijn vaak snel te overtuigen van de voordelen van automatische betalingsverwerking. ‘Deze willen niet meer op zondagmiddag facturen verwerken. En dat hoeft niet. Daarom benaderen we klanten die nog niet hebben gekozen voor automatische betalingsverwerking, met regelmaat telefonisch en schriftelijk om de voordelen te benadrukken.’ Door automatische afschrijving is er minder interventie noodzakelijk en kan de afdeling credit management zich meer toespitsen op preventie. ‘Een klant die automatisch een rekening laat afschrijven, hoeven we niet meer lastig te vallen met een gesprek of brief. Dat leidt uiteindelijk alleen maar tot ontevredenheid.’ Automatische betaling biedt nóg een voordeel. Betalingen verlopen uiterst voorspelbaar, dus is een uitzondering eenvoudig op te pakken. ‘Hier kunnen we direct actie op ondernemen, want je weet dan: hier is wat aan de hand.’ Onlangs zijn nog twee nieuwe credit management termen in het leven geroepen: SOP en BOP. SOP betekent: Signaleren Openstaande Posten, BOP is Betaaladvies Openstaande Posten. In het kort komt BOP hierop neer: Een week voordat de betaaltermijn verstrijkt, ontvangt de klant een e-mail. Hierin staat dat er nog posten openstaan waarvan de betaaltermijn binnen een week verstrijkt. Als de uiterste betaaldatum is overschreden, volgt een SOP, een e-mail waarin de klant leest dat de betaaltermijn nu is overschreden. Trainingen ‘Bij klanten informeren we vooraf of er belangstelling is voor deze service’, zegt Batenburg. ‘Klanten kunnen ook via de website van Technische Unie inzicht krijgen in hun openstaande rekeningen. Elke klant heeft een toegangscode waarmee hij rekeninginformatie kan ophalen. Onze klanten hoeven niet meer te zeggen: de posten zijn mij onbekend. Dat geeft rust, bij ons en bij onze klanten, en wederom levert dit klantentevredenheid.’ Ook biedt Batenburg de financiële medewerkers de gelegenheid op maat geschreven trainingen te volgen. Zo is de training gebaseerd op incassotechnieken en vaardigheidstechnieken. Gesprekken voeren met een imaginaire klant, uitdrukkingsvaardigheden opdoen en leren omgaan met stress. Maar ook op het gebied van juridische kennis, praktijktoetsing en systeemkennis, leren medewerkers van collega’s beter om te gaan met hun debiteurenpraktijk. Dit levert medewerkerstevredenheid op en waardering binnen de onderneming. Discussies Uiteraard zijn er wel eens discussies met de afdeling verkoop. De speelruimte voor een klant is dan het onderwerp van gesprek, alsof de afdeling Krediet de omzet zou drukken. ‘Ik zeg dan: we hebben de omzet pas als er is betaald. Een klant die een grote order heeft geplaatst betekent nog geen omzet.’ Er was ook wel een cultuuromslag nodig. ‘Bij een dominante verkoopstructuur is de credit manager altijd de gebeten hond. Dat is hier nu anders. Voorheen was alleen de marge en het volume bepalend, nu maakt ook de gerealiseerde betalingstermijn onderdeel uit van de wederzijdse doelstellingen.’ Dankzij duidelijke regels in het beleid is er minder discussie over openstaand krediet. Wat een klant van Technische Unie in ieder geval nooit wil: een monteur die in de ochtend bij een verkoopkantoor aanklopt voor onderdelen, maar vanwege een betalingsachterstand geen onderdelen kan ontvangen. Dát levert klantontevredenheid op. Daarom zorgt degelijk credit management bij de organisatie voor meer tevreden klanten, in plaats van minder. Machine De cliëntèle van Technische Unie heeft natuurlijk zelf ook een technische interesse. Bij een willekeurig bedrijf in groente en fruit is een SOP- en BOP-systeem niet eenvoudig te introduceren, omdat de aanpak en omgang met klanten geheel verschilt van die van Technische Unie. ‘Niet iedere organisatie is een geoliede machine als deze. Maar nu rijdt de trein, in een hoog tempo én volledig tegen de conjunctuur in.’ Naast een lagere DSO en hogere klanttevredenheid valt de polis van de kredietverzekering steeds lager uit. ‘Onze partner ziet natuurlijk ook wat we presteren. Onze kosten voor de verzekering kunnen we steeds beter beheersen. Mede omdat onze kwaliteit beter is dan ooit. Afschrijvingen op dubieuze debiteuren stabiliseren. Deze situatie biedt goede uitgangspositie voor de lage voorzieningen en kosten. Pitbull Een goede credit manager is wat Batenburg betreft ‘geen pitbull, maar ook geen softi’. ‘Je moet proberen de klant te vinden, op een doortastende manier. Credit managers zijn goede communicators. Daarnaast moet je vooral kunnen accelereren.’ Batenburg gaat nog met regelmaat naar klanten om het beleid toe te lichten. ‘Het is erg belangrijk om “in de praktijk te blijven”, maar ook dat je wordt afgerekend als je fouten maakt. Guts is belangrijk, anders ben je héél snel gezien als credit manager. Weet wat er leeft, hoe een klant reageert op jouw beleid. Degelijke regels ontstaan niet alleen in een ivoren toren. Je moet ook regelmatig op de werkvloer staan.’ Batenburg: ‘Mijn stelregel naar onze klanten is altijd: wat goed is voor de Technische Unie, is ook goed voor u. Want als wij de DSO kunnen inkorten, komt dat ten goede aan de in- en externe kwaliteit van ons bedrijf. En dat werkt door in de hele keten.’ Resultaten – DSO teruggebracht van 47 in 1990 naar 33 in 2005 – Tien procent premiekorting voor kredietverzekering – Eigen ICT-systeem – Geautoriseerd beleid, Lloyds gecertificeerd CV Naam:Bert Batenburg CCM Functie:Credit Manager Leeftijd:50 jaar Opleiding: MBO, HBO Loopbaan: Batenburg begon zijn loopbaan als financial bij de RSV groep. Later werd hij credit manager bij Snikkers’ Handelsmaatschappij. Toen dit bedrijf werd ingelijfd door Technische Unie, ging Batenburg aan de slag bij deze organisatie. Zijn functie bleef dezelfde, zodat hij het kredietbeleid van een veel grotere organisatie uitstippelde.