Bedrijven die goed samenwerken zijn significant succesvoller
Een goede samenwerking zowel binnen als buiten de organisatie is een belangrijke voorwaarde voor succes. Dat geldt in het bedrijfsleven, maar ook in de publieke sector. Betere ketensamenwerking begint met inzicht in de belangen, behoeftes en verwachtingen van andere schakels in de keten, zeggen Frans van Rheenen en Robert Tjoe Nij, docenten van de NBA-cursus Strategisch samenwerken in de keten.
Ze treden vaak op als adviseur, trainer of coach bij organisaties in zowel de publieke als de private sector en hebben daardoor veel ervaring met ketensamenwerking. “Er is best wel wat onderzoek gedaan naar organisaties die goed samenwerken in ketens en netwerken. Bedrijven die dat goed kunnen blijken bijvoorbeeld significant succesvoller te zijn dan organisaties die daar niet zo goed in zijn. Veel organisaties zijn van huis uit meer naar binnen gericht dan naar buiten”, zegt Tjoe Nij.
Ketenpartners in het ongewisse
Vooral als de druk oploopt gaan veel mensen zich richten op hun eigen taken en verantwoordelijkheden, vult Van Rheenen aan. “Dat is heel menselijk. Je focust je op je kerntaak want daar word je aan het eind van het jaar op beoordeeld. Dat betekent alleen wel dat je minder oog hebt voor wat er in de omgeving gebeurt. Mensen laten hun ketenpartners bijvoorbeeld in het ongewisse. Die merken daar dan de effecten van, maar hebben vaak geen idee waar die effecten vandaan komen. Ondertussen zit de oplossing vaak in een eenvoudig gesprek en in elkaar informeren.”
Het resultaat is dat de samenhang in oplossingen ontbreekt of dat er een oplossing komt die vele malen slechter is dan wat er mogelijk zou zijn. Van Rheenen geeft een voorbeeld van een grote semipublieke organisatie. Hij organiseerde een workshop waar medewerkers van meer dan twintig verschillende afdelingen binnen de organisatie vertegenwoordigd waren.
Overlap
Aan de start van de workshop kregen zij allemaal de opdracht op te schrijven wat hun taken zijn en wat hun impact is op klanten. Daarna kregen ze de opdracht bij andere afdelingen te noteren wat ze dachten dat die afdeling deed, waarover ze verrast waren en waar ze dachten dat er overlap was met hun eigen activiteiten. “Uiteindelijk kwam iedereen tot de conclusies dat ze hun eigen organisatie niet goed kenden. Deze oefening hebben we bij veel organisaties herhaald en het beeld is vaak hetzelfde.”
Achter openingsvraag gaat behoefte schuil
Een eerste stap om de ketensamenwerking te verbeteren is dat mensen zich bewust worden van hun eigen positie. Ze moeten kijken met wie ze in de keten allemaal te maken hebben en welke belangen die mensen en organisaties hebben en welke belangen ze mogelijk delen. Een manier om dit proces op gang te brengen is om te bedenken welke vragen voor anderen spelen. De zogenaamde openingsvraag is namelijk vaak een instrument om in gesprek te komen. Achter de vraag gaat een behoefte schuil, legt Van Rheenen uit.
“Als mensen zichzelf deze vraag stellen komen ze erachter dat ze meer inzicht nodig hebben in wat de ander doet. Realiseren ze zich dat eenmaal, dan kunnen we gaan bouwen en op zoek gaan naar manieren waarmee zij vanuit hun rol meer in een regiefunctie kunnen komen. Wat moet je weten en hoe leg je de verbinding? En: hoe doe je dat niet alleen met mensen buiten je eigen organisatie maar ook met mensen daarbinnen?”
Daarbij is belangrijk dat mensen ook helder krijgen welke verwachtingen anderen hebben van de samenwerking. Verder moet duidelijk zijn hoe de verschillende schakels in de keten bijdragen aan het functioneren van het geheel.
Elke schakel kan ketensamenwerking verbeteren
Het is vaak de laatste schakel waar het zichtbaar wordt als de samenwerking ergens in de keten spaak loopt. Dat betekent echter niet dat het altijd de taak is van die laatste schakel om het initiatief te nemen om de ketensamenwerking te verbeteren, zegt Tjoe Nij. “De partij die het meeste belang heeft bij een goede ketensamenwerking kan soms de aangewezen partij zijn, maar dat hoeft zeker niet altijd. Het kan ook een organisatie zijn met visie of een organisatie die strategisch nadenkt over de keten.”
Juist een organisatie in het midden van een keten kan de handschoen oppakken, weet Van Rheenen. Hij geeft een voorbeeld van een organisatie die dat goed deed. Deze had aan de ene kant leveranciers en aan de andere kant distributiekanalen en klanten. “Wat ze zo speciaal maakte is dat zij hun leveranciers ook als klanten zagen en hielpen om hun rol in de keten zo goed mogelijk te vervullen.”
Eindverantwoordelijke
Dat betekende dat de organisatie ketenpartners hielp om op te schalen en investeringen te doen. De organisatie waakte er ook voor dat de verschillende partijen in de keten elkaar begrepen. “Toen dat een keer niet zo was, mochten wij ze vanuit een rol als businessmediator helpen om weer in gesprek met elkaar te komen. Daarbij hielpen we alle verkeerde aannames uit de wereld. Zij reserveerden hier tijd en budget voor omdat ze snapten dat zij regie moesten nemen als eindverantwoordelijke over de hele keten.”
Door betere ketensamenwerking is er heel veel te winnen, concludeert Van Rheenen. “Uiteindelijk moeten mensen in organisaties die samenwerking gaan vormgeven. Het begint met inzicht en vanuit je eigen plek kijken wat je kan en wil doen.”
Markt Update
Personalia
Whitepapers
Vragen over adverteren?
Kan ik je van dienst zijn met een toelichting of advies? Bel of mail gerust. Ik neem graag de tijd voor je.
Daan Commandeur
Partner Manager