Arnold Pureveen, woningcorporatie De Alliantie: ‘Meer met minder’

Meer met minder. Dat was het motto toen Arnold Pureveen twee jaar geleden het roer van zijn voorganger overnam. ‘We hebben toen geconstateerd dat 80 procent van de tijdbesteding uitging naar het verwerken van transactiegegevens en slechts 20 procent werd besteed aan analyse.’

Het doel was die rollen om te draaien. Toen hij op 1 september 2001 als concerncontroller bij De Alliantie begon, kreeg Pureveen de opdracht om het profiel van de organisatie te wijzigen van een corporatie naar een vastgoedbedrijf.

Inmiddels is hij al vier jaar als financieel directeur verantwoordelijk voor het financieel economisch en vastgoedbeleid van De Alliantie Groep. Onder zijn leiding is de rol van de financiële functie bij De Alliantie de laatste twee jaar drastisch gewijzigd. ‘We zijn van generiek transactieverwerkend naar specifiek informatie verstrekkend gegaan door de primaire focus te richten op vier deelaspecten.’

Om dat te bereiken moest de keuze worden gemaakt tussen automatiseren of uitbesteden van routinetaken, ofwel poetsen en vegen. ‘De transactieverwerking moest tegen lagere kosten worden uitgevoerd en een hogere kostenelasticiteit was nodig om met een constant serviceniveau te kunnen werken.’

Lappendeken
Dat werd bereikt door de lappendeken van verschillende informatiesystemen in de organisatie te vervangen door één geïntegreerd ERP-informatiesysteem en door it-activiteiten en decentrale financiële backoffices te bundelen tot een shared service center (SCC).

Daarbij werden interne businessunits en externe deelnemingen zoals afnemer en klant ten opzichte van het SSC gepositioneerd. Daarnaast digitaliseerde de financiële functie de verwerking van de inkomende facturen met behulp van OCR-techniek (optical character recognition oftewel bulkscanning). ‘Een woningcorporatie als De Allantie ontvangt meer dan 100.000 facturen per jaar. Elke factuur is op de werkplek van de budgethouder digitaal opvraagbaar.’

Tot slot heeft er een volledig geautomatiseerde integratie plaatsgevonden met een primair informatiesysteem van managementrapportages. ‘We stellen rapportages op over geïntegreerde informatie, over prestaties, over financiële budgetten en forecasts per budgethouder, per businessunit of per juridische entiteit.’ Het verwerken van transactiegegevens was volgens de financieel directeur geen doel op zich.

‘Vaak leidt dit alleen tot een reactie van control op een gedetailleerd transactieniveau achteraf. Het doel van de analyse van verwerkte transactiegegevens – in relatie tot prestatie-indicatoren, risicoprofiel en forecast van de business unit – is juist het formuleren van een meer afgewogen en geïntegreerde actie door de budgethouder.

De financiële functie bewaakt de effectiviteit van deze maatregel in volgende perioden aan de hand van prestatie-indicatoren, afgeleid van verwerkte transactiegegevens.’ Daarnaast gebruikt de financiële functie de analyses als onderdeel van identificatie en het aanscherpen van het risicoprofiel van de organisatie en businessunits.

Pureveen: ‘We stellen analyses op naar aanleiding van gebeurtenissen of afwijkingen van actuals ten opzichte van trends of begrotingen.’ Deze zijn altijd gericht op het definiëren van concrete maatregelen en gericht op het oplossen van reeds geconstateerde of te verwachte afwijkingen. Hierbij vervult de controller een ondersteunende en faciliterende rol naar budget- houder of de directie van het bedrijfsonderdeel.

Met het ontwikkelen van volledig geautomatiseerde en geïntegreerde periodieke management- en budgetrapportages bracht Pureveen de doorlooptijd terug van zes weken naar vijf werkdagen.  Tijdigheid gaat boven volledigheid. De focus van audit en control moet zich bij de periodeafsluiting primair richten op twintig procent van de resultaatbepalende posten die voor  tachtig procent het resultaat bepalen.’

Pureveen boekte andere successen door het opzetten van een geïntegreerd dashboard dat de budgethouders – directie en controlstaf – kunnen gebruiken als een doeltreffend op risico gebaseerd early warning-systeem. ‘Zo komen financiële en niet-financiële trends aan het licht en kunnen we gemakkelijker de omvang, impact en de waarschijnlijkheid hiervan bepalen. En: wat zijn de gevolgen voor de voorgenomen doelstellingen?’

Budgethouders
De Alliantie verschoof de aandacht door het uitwerken van vier focusgebieden van een integrale beoordeling van managementrapportages naar analyse en beoordeling van alleen materiële verschillen. De woningbouwcoöperatie hanteert management by exception. Ook ondersteunt de organisatie het budgethouderschap en het benoemen van financiële en strategische doelen.

Pureveen: ‘Het budgethouderschap is hiervoor in eerste instantie gedelegeerd naar het niveau van de regionale businessunit. In de tweede fase, die we op  dit moment realiseren, vindt een verdere delegatie plaats naar de niveaus van de operationele budgethouders. Dit zorgt voor een doorwerking van de strategische doelstellingen naar de werkvloer.

Het gedelegeerde budgethouderschap faciliteren we bovendien met prestatiesturing instrumentarium zoals scorekaarten, integrale rapportage, analysemogelijkheden en speerpuntmanagement.’ De veranderingen hadden ook invloed op de werkzaamheden van de financieel directeur.

‘In de afgelopen periode is de inhoud van de accounting en financiële functie verschoven van transactieverwerkend en controlerend naar initiërend  en analyserend. Hierdoor komt de rol steeds verder buiten het bereik van de oorspronkelijke competentie van de afdeling boekhouding te liggen.

Analyse van gegevens en op trends gebaseerde i informatieverstrekking per budgethouder of businessunit hebben daardoor een belangrijkere rol.’ In de evolutie van een woningcorporatie naar een vastgoedonderneming zette Pureveen zijn visie op de financiële functie om in een integrale benadering en uitwerking.

Daarbij zijn planning, budgettering, analyse, rapportage en scorecarding primaire instrumenten. Dit is niet alleen uniek in de publieke sector, waarin deze woningbouwcorporatie actief is, maar is in verhouding ook uniek te noemen in de private sector.

Pureveen: ‘Er zijn nog maar weinig private en publieke organisaties die de door De Alliantie verwoorde integrale visie op dezelfde voortvarende wijze ter hand hebben genomen.’ De transformatie van generiek transactie verwerkend naar specifiek informatie verstrekkend leidt tot het meer efficiënt bundelen van de financiële backoffice bij De Alliantie per 1 januari 2008.

Pureveen: ‘Naar verwachting bereiken we met de bundeling van de activiteiten tot een shared service center een meer adequate werking van de financiële functie en een hogere efficiëntie ter grootte van tussen de 25 en 40 procent.’

Governance
Als een van de grootste woningcorporaties in Nederland heeft De Alliantie in haar businessmodel te maken met een hybride structuur. Daarbij combineert de corporatie winstmaximalisatie voor een deel van de businessunits projectontwikkeling en makelaardij met het maximaliseren van prestaties in andere businessunits.

‘We baseren governance niet primair op financiële winstmaximalisatie, maar meer op een optimalisatie van beleidsmatige en financiële resultaten. Het reeds ontwikkelde geïntegreerde dashboard is op deze hybride  structuur afgestemd, zodat budgethouders, directie van businessunits, het bestuur en interne en externe toezichthouders deze adequaat kunnen bewaken.’

De businessunit Projectontwikkeling ontwikkelt elk jaar zelfstandig of in deelnemingen met beursgenoteerde ontwikkelaars en vastgoedbedrijven ruim 2.000 woningen. Daarbij streeft het een zo hoog mogelijk rendement na. Circa de helft van deze woningen voegt de corporatie aan de eigen portefeuille toe. Het andere deel wordt als koopwoningen op de markt verkocht.

De Alliantie verschaft ook aan ruim 65.000 huurders in het werkgebied Amsterdam, Flevoland, het Gooi en Amersfoort woonruimte tegen een niet-kostprijs dekkende huur. Dat vaak tegen een prijs die ruim 30 tot 50 procent onder de markthuur ligt. De woningcorporatie ziet hierbij bewust af van het financieel rendement. Dat om huurders tegemoet te komen die niet zelfstandig tegen marktconforme voorwaarden in hun behoefte aan huisvesting kunnen voorzien.

De Alliantie ontvangt per jaar circa 100 miljoen euro minder huuropbrengsten, dan dat op basis van marktverhoudingen, uitgaande van gericht op winstmaximalisatie, mogelijk zou zijn.

Pureveen: ‘Governance kan niet alleen op basis van de financiële prestaties een oordeel geven over de effectiviteit van de strategie en het daarvan afgeleide beleid en  uitgevoerde activiteiten.’ De woningbouwcorporatie stuurt dan ook op een optimale verhouding tussen het financiële en sociaal maatschappelijk rendement.

Pureveen nam in 2006 ook extern het voortouw voor een omvangrijk traject dat snel en contentieus is uitgewerkt. Als voorzitter van een Taskforce bestaande uit 60 medewerkers van woningcorporaties (circa 500 organisaties met een totale marktwaarde van circa 300 miljard euro) en De Belastingdienst stelde hij in zes maanden een convenant met de fiscus en het Ministerie van Financiën op.

Pureveen: ‘In een zeer korte periode – zomer 2006 tot begin dit jaar – stelden we het convenant op. Dit na intensief overleg en onderhandelen met de fiscus en het ministerie van Financiën. Het convenant regelt de fiscalisering van de sector vanaf 2006.’ Het is de eerste keer dat het ministerie van Financiën met een sector van dergelijke  omvang een eenduidig convenant afsluit. In zes maanden tijd werkte de taskforce de overeenkomst uit.

Nagenoeg alle woningcorporaties (99 procent van de circa 500 organisaties) hebben het convenant ondertekend. Pureveen: ‘Het convenant met de sector, waarin onder andere middels een bestuursverklaring richting de fiscus op een unieke manier invulling wordt gegeven aan horizontaal toezicht van De Belastingdienst op de sector, wordt als een zeer geslaagd project beschouwd. Dat zowel in als buiten de sector, bij fiscaal adviseurs en het ministerie van Financiën.’

Team
Aantal medewerkers: 700 fte
Hoeveel fte in financiële functie: 80 fte
Omzet: 750 miljoen euro
Belangrijkste issue: het profiel van de organisatie wijzigen van een corporatie naar een vastgoedbedrijf en bundeling tot een shared service center waardoor een meer adequate werking van de financiële functie en een hogere efficiëntie wordt bereikt.
Financieel systeem: SG Tobias

De Alliantie
De Alliantie is een woningcorporatie met woningen in het noorden van de Randstad. Met ruim 65.000 woningen is De Alliantie de tweede woningcorporatie van Nederland. Vier werkmaatschappijen zorgen, ondersteund door een concernstaf in Huizen, voor betaalbare en goede woonruimte, in vitale wijken.

Persoonlijk
Naam: Arnold Pureveen
Leeftijd: 43
Bedrijf: De Alliantie
Functie: financieel directeur
Opleiding: wiskunde en natuurkunde aan de Vrije Universiteit Amsterdam, gevolgd door de postdoctorale studie tot registeraccountant.
Loopbaan: na twaalf jaar als registeraccountant en vier jaar als financial consultant bij  PricewaterhouseCoopers te hebben gewerkt, ging Pureveen per 1 september 2001 aan de slag als concerncontroller bij De Alliantie. Per dezelfde datum is de woningbouwcorporatie ontstaan als een fusiecombinatie van vier woningbouwcorporaties en een commerciële projectontwikkelaar. Pureveen is adjunct-financieel directeur sinds 1 januari 2004 en per 1 januari 2006 als financieel directeur verantwoordelijk voor het financieel-economisch en vastgoedbeleid van De Alliantie Groep.

Checklist
• Van generiek transactie verwerkend naar specifiek informatie verstrekkend
• Meer met minder
• Van reactief naar actief
• Tijdigheid boven volledigheid
• Van reageren naar anticiperen
• Heldere visie op nieuwe ontwikkelingen, waaronder commerciële financieringsvraagstukken en ordening van de sector.
• Inzet bij uitwerking fiscalisering van de sector, waarbij alle betrokken organisaties in de sector de opgestelde overeenkomst met de fiscus hebben getekend