Arjen Sparrius: “Overnames te vaak vanuit de onderbuik”

De financiële carrière begon eerder dan hij erop gerekend had. Waar anderen zich uitleefden op de stormbaan of zich bezighielden met geestdodende klusjes, was Sparrius hoofdverantwoordelijke van de budgettering op het automatiseringsdepartement van de marine. “Tijdens je dienstplicht reken je nu niet direct op een inhoudelijk interessante en leerzame periode. Toch was dat bij mij wel het geval”.

Olie
Na zijn dienstplicht in 1988 week hij niet af van het ingeslagen financiële pad. Bij Esso in het Benelux-hoofdkantoor in Breda werd hij financieel analist van de marketingafdeling. Het was tevens de periode dat zijn fascinatie voor de olie- en gasindustrie begon te groeien. Sparrius: “Het is een uiterst boeiende wereld. Een bedrijfstak die van vitaal belang is voor de economie en met een moordende concurrentie. Als financial ligt er dus een enorme uitdaging om zaken als organisatie, controls en kostenefficiëntie op orde te hebben. Daarnaast richt de olie-industrie zich ook veel meer op de lange termijn. Als ExxonMobil nu een nieuw gasveld vindt, dan kan ze over tien tot vijftien jaar daar pas de vruchten van plukken”.

Daarna vertrok hij voor een paar jaar naar Spanje en kwam voor het eerst in aanraking met het vak van adviseur bij wat toen nog Coopers & Lybrand heette. “Ik was senior consultant op het gebied van kwaliteitsmanagement en business process reengineering. Ik werkte daar op het moment dat Spanje toe trad tot de EEG. Het internationale bedrijfsleven begon Spanje toen net een beetje te ontdekken. Als adviseur zit je er dan natuurlijk op het juiste moment”.

Praktijk
“In 1993 ging ik weer terug naar Nederland en ook terug naar Esso. Ik werd hoofd facturatie en debiteurenbewaking. Het was een goed moment om al die eerdere adviezen zelf in de praktijk te brengen”. Sparrius veranderde binnen Esso nog een aantal keer van functie. In de raffinaderij werd hij controller en voor de aandeelhoudersbijeenkomsten van de NAM en Gasunie adviseerde hij de topbestuurders van Esso. Ook was hij implementation manager van een SAP-R3 en ‘best practices’ project.

Toch groeide bij Sparrius de behoefte om zelf de regie te voeren. In 2000 verliet hij Esso en richtte hij met een aantal medeaandeelhouders een bedrijf op dat oliebrandstoffen verkocht aan grote partijen. “Het was de eerste keer dat ik direct en van dichtbij bij een overname betrokken ben geweest. We kochten toen een onderneming via een zogeheten ‘activa-passiva deal’. Het hele proces van waardebepaling en financiering heb ik van nabij meegemaakt. Daarnaast heb ik natuurlijk ook als adviseur vanaf de zijlijn de nodige fusies en overnames meegemaakt”.

“Nu bij Business Value pluk ik daar de vruchten van. Wat me opvalt is dat de fusie- en overnamemarkt duidelijk weer in de lift zit. De kranten staan er weer vol van. Waar het echter vaak aan ontbreekt is een degelijke voorbereiding, zoals het doen van een objectieve waardebepaling. Overnames en andere grote investeringen worden te vaak gedaan vanuit de onderbuik. Het ego van de executives, maar ook prestige van een bedrijf naar de aandeelhouders toe zijn belangrijke drijfveren om voor een overname te kiezen. En laten we eerlijk zijn: fusies en overnames zijn natuurlijk hele spannende en leuke bezigheden. Het is veel leuker dan snijden in de kosten. Prestige gaat zeker een rol spelen als de zaak uitgebreid in het nieuws komt. Het wordt dan steeds moeilijker om de boel af te blazen. Dat hebben we de afgelopen maanden kunnen zien bij de ABN Amro. Bij Business Value helpen wij bedrijven de realiteit niet uit het oog te laten verliezen”.