Anne Marie van Laere, Siza Dorp Groep: ‘Verantwoordelijkheid naar de werkvloer’

De oudere generatie weet nog precies hoe Mies Bouwman op de buis in zwart-wit ‘al die lieve mensen’ bedankte voor hun gift tijdens de eerste grote inzamelactie voor Het Dorp. Dat was in 1962 in een 24-uurstelevisieactie. Nog steeds heeft Het Dorp een bijzonder hoge naamsbekendheid, merkt Van Laere.

Siza Dorp Groep is ontstaan uit een fusie tussen Siza (een aantal stichtingen met kleinere woonvormen en dagactiviteiten) en Het Dorp in 1999. In 2001 kwam daar ’s Koonings Jaght bij. Na de fusie biedt de groep zowel zorg en dienstverlening aan verstandelijke, lichamelijke en meervoudige gehandicapten, van jong tot oud.

In totaal zijn aan de zorgonderneming maar liefst 2.600 cliënten (zoals ze heten in de zorg) toevertrouwd. Daar staan 2.750 medewerkers (full- en parttime) tegenover. De Siza Dorp Groep heeft een budget van 102 miljoen euro en wordt hoofdzakelijk gefinancierd vanuit de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ).

Concurrentie
Voor de zogenaamde intramurele zorg (met verblijfsfunctie) maakt Siza Dorp Groep productieafspraken en tariefsafspraken met meerdere zorgverzekeraars. Daarbij komt de extramurale zorg, zorg die buiten de muren van de Siza Dorp Groep aan zelfstandig wonende gehandicapten wordt gegeven.

Voor die zorg starten verzekeraars een aanbestedingstraject dat uitmondt in een concessie voor een jaar. ‘Die aanbesteding is een spannend geheel’, aldus Van Laere. Lukt het niet om de opdracht binnen te krijgen, dan heeft de Siza Dorp Groep een probleem. Dan heeft de zorginstelling overcapaciteit. Daarnaast spelen de ontwikkelingen op het gebied van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning.

Door die wet worden gemeenten meer verantwoordelijk voor zorg in gemeenten en wijken. Eén van die manieren daarvoor is het inschakelen van een zorggroep zoals Siza Dorp Groep. Van Laere: ‘Meer concurrentie dus tussen zorginstellingen en dat betekent dat we creatieve manieren moeten vinden om efficiënter te werken. En om echt onderscheidend te zijn van andere zorgaanbieders. Daar komt bij dat zorginstellingen verantwoordelijk worden gesteld voor het beheer van hun vastgoed. Is vastgoed wel een kernactiviteit, vraagt menige zorginstelling zich dan ook af.

Van Laere: ‘Op zich biedt dit kansen, want je kunt er nu zelf voor kiezen wat je als groep met je vastgoed doet. Momenteel wordt al samengewerkt met woningbouwverenigingen. De aanstaande wijzigingen in de wet- en regelgeving geven meer mogelijkheden voor zorgaanbieders, maar dat betekent ook meer risico’s. Je financiële huishouding moet dan wel op orde zijn.’ Ondanks de toegenomen concurrentie en het streven naar efficiëntie, ligt de nadruk volgens Van Laere op het bieden van kwaliteit in zorg. Dat lijkt tegenstrijdig.

Van Laere: ‘Dat je efficiënter of doelgerichter werkt, wil niet zeggen dat je kwaliteit minder wordt. Sterker nog: omdat je doelgerichter werkt, komt dat de kwaliteit juist ten goede. Je raakt meteen de kern.’ Om dat te bereiken, wil de directeur bedrijfsvoering minder bureaucratie, maar dat is soms een element buiten haar macht. Kijk bijvoorbeeld naar de verantwoording van de ESF-gelden, subsidie vanuit de Europese Unie.

Van Laere: ‘Daar zijn in het verleden bij andere organisaties zaken fout gegaan, maar om vervolgens dan tegen elke instelling wantrouwig te doen door een wal van bureaucratie op te werpen, gaat me te ver.’ De Siza Dorp Groep is daarnaast bezig directie- en managementlagen te verminderen, waardoor verantwoordelijkheden dichter bij de werkvloer liggen. Als derde wil ze komen tot minder systemen. ‘Slechts een aantal systemen moeten de kern van onze informatiebehoefte bevatten’, aldus Van Laere.

Neus in de boter
Eind 2003 kwam Van Laere binnen bij de Siza Dorp Groep. Net na de fusies ontstond er een groot financieel tekort. Dat was in 2002 al zichtbaar, maar manifesteerde zich volop in 2003. ‘Ik viel met mijn neus in de boter. Er was geen tijd meer om voorzichtig naar bezuinigingsmaatregelen te kijken. Hier kon alleen nog maar rigoureus worden ingegrepen. Er werd een personeelsstop en een investeringsstop afgekondigd.

Waar het mogelijk was om kosten terug te dringen, werd dat in gang gezet. Ik was gewend met reserves te werken, een budget met een positief resultaat op te stellen, maar dat was hier niet gebeurd. De reserves werden gebruikt om zorg in te zetten. Op zich typisch voor de zorg: niet altijd kijkt men naar waar het geld vandaan moet komen. Als er geen dekking voor bestaat, moeten we die activiteit niet oppakken. Dat is een conclusie waar we in de zorg nogal eens aan moeten wennen. Jarenlang kon het toch wel?’

In 2004 werd het zware verlies in een jaar teruggedraaid en vanaf 2005 stuurde de Siza Dorp Groep op positieve resultaten. ‘Over het algemeen is het bewustzijn over de kosten enorm toegenomen.’ Dat wil niet zeggen dat de Siza Dorp Groep nu niet meer investeert. Van Laere: ‘Soms is de constatering dat er onvoldoende  financiële middelen zijn voor een bepaalde vorm van zorg.

Tegelijkertijd rijst de vraag waar we de financiële middelen dan wel vandaan kunnen halen. Je creëert zo innovatie en de mogelijkheid om nieuwe dingen op te pakken. Maar dat is dan wel via de gezonde financiële weg gegaan. Een voorbeeld daarvan is de Buitenplaats, een centrum voor dagbesteding voor gehandicapten dat onder meer een lunchcafé, een kunstcentrum en een zeep- en kaarsenmakerij kent.

De Buitenplaats ontstond mede dankzij bijdragen van sponsoren. En zo is er meer vernieuwing gaande. Van Laere werkte bijvoorbeeld aan het adequaat uitbouwen van de managementinformatie. Bij het stroomlijnen van de managementinformatie koos de Siza Dorp Groep voor een topdown-benadering.

‘We hebben eerst gekeken waarop we nu precies wilden sturen. Dat leidde tot een strategisch plan met vier invalshoeken: financiën, personeel, cliënten en kwaliteit. Aan de hand daarvan hebben we onze informatiebehoefte uitgewerkt en gekeken welke rapportage er nodig zou zijn om hier aan te voldoen.’

Perspectieven
Verantwoordingsinformatie had de prioriteit. Hoe heb ik het de afgelopen tijdsperiode gedaan? En hoe verhoudt zich dat tot vergelijkbare afdelingen of vergelijkbare periodes? Op de voet volgde sturingsinformatie. Waar constateren we problemen en wat is de trend die uit de gegevens zichtbaar wordt? Als een productiedoelstelling niet wordt gehaald, hoe kan dat? Wat is de achterliggende reden? Maar denk ook aan opleidingsbeleid.

Waarom hebben mensen geen opleiding gevolgd terwijl de Siza Dorp Groep daar wel budget voor heeft vrijgemaakt? Waarom is het ziekteverzuim niet naar beneden gegaan de laatste periode? Van Laere: ‘Om antwoorden op dat soort vragen gaat het. Het beschikbaar krijgen van die informatie begint bij het registeren van processen. Bijvoorbeeld het goed registeren van ziekteverzuim en de redenen. Dat moet geen verstikkend proces zijn.

De planning- en controlcyclus start jaarlijks met het opstellen van de kaderbrief. Wat zijn de doelen, inhoudelijke en financiële kaders en welke prestaties worden er verwacht? Dit alles vertalen we in een viertal perspectieven met prestatie-indicatoren. Waarop gaan we de organisatie aansturen?’

De kwaliteit van de zorg staat als eerste perspectief voorop. Daarna volgen onder meer het bevorderen van opleidingsmogelijkheden en letten op de kostenstructuur. De perspectieven en de bijbehorende zeven presentatieindicatoren komen terug in kwartaalmeetings met de managers en de maandelijkse managementrapportages.

Siza Dorp Groep gaat van vijftig locatiemanagers naar twintig managers zorg. In de laag onder de managers bevinden zich teamleiders. Van Laere: ‘Daarmee is de verantwoordelijkheid meer naar de werkvloer gegaan. Medewerkers hoeven het niet voor elk wissewasje hogerop te zoeken. Ze zijn in principe zo veel mogelijk zelf verantwoordelijk. Dat stimuleren we.’

Ook de directie is ingedikt. Van Laere is verantwoordelijk voor bijna alle ondersteunende afdelingen, alles van financiën en ict tot aan de facilitaire dienst, vastgoed en personeel en organisatie. Maandelijks maakt ze op basis van de managementinformatie dwarsdoorsnedes.

‘Dat is een interne benchmark. Hoe doen vergelijkbare afdelingen het op aspecten als productie, ziekteverzuim en het aantal fte? Dat is niet om afdelingen tegen elkaar weg te strepen. Integendeel, we kunnen van de best practices van elkaar leren.’

Basis al gelegd
Vlak na de fusie had de Siza Dorp Groep al de stap gezet om het aantal bronsystemen terug te brengen naar vier systemen die iedereen gebruikt: financiën, personeel, cliënten en dienstroosterplanning. In 2005 startte de instelling met de implementatie van Cognos 8 Business Intelligence. Van Laere: ‘Gelet op het belang van goede verantwoordings- en sturingsinformatie voor de organisatie hebben we dit project groot opgezet. .

Het resultaat van het project is een business intelligence- omgeving die inzicht verschaft in de belangrijkste verantwoordingsinformatie. Wat we als Siza Dorp Groep goed beseffen, is dat business intelligence altijd een samenspel is tussen de cijfers en het leidinggevend en sturend vermogen van een manager.’ De financiële rapportage kreeg voorrang, daarna kwamen personeel en cliënten.

Van Laere: ‘De financiële rapportage biedt grote meerwaarde. Het is mogelijk tot op grootboekniveau gegevens in te zien, zowel voor de locatiemanagers als de directie. Ook kunnen we in het verleden kijken en trends tijdig signaleren of interne benchmarks doen. Daarnaast hebben we een beter inzicht in verloop en verzuim. Kortom: met het managementinformatiesysteem kunnen we tijdig zien als zaken de verkeerde kant op gaan. Beter ten halve gekeerd, dan ten hele gedwaald.’

Persoonlijk
Naam: Anne Marie van Laere
Functie: directeur bedrijfsvoering
Leeftijd: 56
Opleiding: Hbo-bedrijfskunde, daarna universiteit
Carrière: Bij Thuiszorgorganisaties begeleidde Van Laere als (business) controller een aantal fusies, waarna ze de overstap naar de Siza Dorp Groep maakte om daar als directeur financiën en later als directeur bedrijfsvoering leiding te geven aan onder meer financiën.
Hobby’s: Honden, literatuur, koken.
Bedrijf: Siza Dorp Groep in Arnhem
Budget: 102 miljoen euro
Aantal medewerkers: 2.750
Aantal fte in financiële/administratieve functie: 25
Typering team: ‘Zo divers, maar allemaal bereid om veranderingen in goede banen te leiden.’
Belangrijkste issue: Kwaliteit in zorg en processen, verantwoordelijkheid bij de werkvloer leggen, managementinformatie verder optimaliseren en transparantie betrachten.
Softwarepakket: DRP van Getronics-Pink- Roccade, Beaufort van Raet, Cura Financials Unit 4 Agresso, Cognos MIS.