André van der Horst (CFO WTT): “In klein bedrijf valt al snel alles onder finance”

Na een aantal interim-opdrachten vond van der Horst die uitdaging bij Waste Treatment Technologies (WTT) in 2013. In eerste instantie betrof het een interim-klus om de financiën goed op te zetten. “Toen ik een maand binnen was constateerde ik dingen die anders moesten zijn….” 

Convent Capital, een private equity investeerder in circulaire bedrijven, kocht WTT in januari 2013. WTT ontwerpt en levert oplossingen met als doel maximale waarde uit afval te halen. “Op de gebieden compostering, vergisting en de mechanische scheiding van afval zijn we kennisleider”, begint de financieel directeur. “We maken het ontwerp van de installaties, kopen alle benodigde componenten in, begeleiden de constructie en leveren nazorg in de vorm van onderhoud en prestatieverbetering. We hebben al meer dan 100 projecten gerealiseerd in Europa en daarbuiten. Onze klanten zijn gemeenten en de grote afvalverwerkers. Alle gemeenten willen naar nul restafval en volledig hergebruik van afval, dat vraagt om nieuwe verwerkingsmethodieken die wij ontwikkelen.” 

De omzet van de onderneming is momenteel zo’n 25 miljoen euro per jaar. De ambitie is sterke groei te bewerkstelligen met name op het gebied van aftersales. “We zien steeds meer vraag om binnen de operatie een rol te spelen en incrementele verbeteringen door te voeren”, aldus Van der Horst. “Middels big data kunnen kunnen we installaties monitoren op afstand. Met de inzichten daaruit kunnen we voorzien in onderhoud en verdere optimalisatie van de installaties.” De kern van het bedrijf bestaat uit 40 man. “Daarnaast huren we mensen lokaal in. De helft van ons personeel is altijd op reis, dus dat maakt samenwerking lastig. Wij hebben daarom bepaald dat de projectmanager centraal staat en ieder ander dienstbaar is aan de project manager. Ook onderhouden we hele goede vertrouwensrelaties met onze leveranciers. Dat zijn manieren om grip te houden op deze complexe projecten.”

Als CFO speelt Van der Horst een belangrijke rol in het professionaliseren van de onderneming, maar hij waakt ervoor niet de ondernemersgeest plat te slaan. “Natuurlijk streven we naar rendementsverbetering, bijvoorbeeld door de bezettingsgraad van de machines te vergroten en minder voorraad aan te houden. Dat is logisch, daar stapt een investeerder voor in. Maar in een familiebedrijf wordt niet op een puur bedrijfskundige manier naar de zaken gekeken. Die willen klanten zo goed mogelijk helpen en ondernemen. Die mentaliteit willen we uiteraard behouden; daar is het bedrijf groot in geworden.”

Onderhanden werk
De ondernemende cultuur van WTT sprak Van der Horst direct aan. Ook het circulaire aspect beviel hem. “Ik heb altijd bij bedrijven met een maatschappelijk karakter gewerkt”, vertelt de CFO die hiervoor in de thuiszorg, het openbaar vervoer en de afvalverwerking financiële posities vervulde. Na zijn aantreden in 2013 moest het bedrijf door een diep dal om de boel op orde te krijgen. “De administratie was niet op niveau”, blikt Van der Horst terug. “We hebben veel onderhanden werk en dat blijkt een lastig punt in de praktijk. Maar het is wel een cruciaal punt voor investeerders: In onderhanden werk zit bij projectbedrijven de winst of het verlies opgesloten. In ons geval zat daar nog een stuk verlies in dat we moesten nemen. We hadden projecten die langer doorliepen en we hadden al te veel marge genomen.” 

Ook waren er in de jaren voor de overname te weinig nieuwe projecten binnengehaald met als gevolg te hoge organisatiekosten. Een reorganisatie kon niet uitblijven. “Dat was spijtig, maar het was nodig om uit de dip te komen en nieuwe omzet te kunnen realiseren. Na de reorganisatie konden we ons met een nieuwe management storten op een nieuwe strategie gericht op after sales en het genereren van nieuwe business.”

Om de problematiek van onderhanden werk aan te pakken besloot Van der Horst de systematiek van het boekhouden aan te passen. “We zijn op een direct costing systeem overgeschakeld”, zegt de voormalig winnaar van de Controller of the Year Award. “In de oude situatie werden de kosten van de organisatie versleuteld over alle projecten. Nu berekenen we per project de omzet minus de directe kosten. Daarmee hebben we intern een marge norm die iedereen kent en op kan sturen. Aan project- en inkoopmanagers om te zorgen dat het gerealiseerd wordt.”

Met nog een hoop andere noodgrepen, waaronder een herfinanciering, het wisselen van accountant, de integratie van systemen en het aantrekken van nieuwe professionals, kwam het bedrijf langzaam weer in control. “We konden toen echt weer een paar stappen voorwaarts zetten”, aldus Van der Horst.

Circulaire ambities
Bij een bedrijf als WTT is finance verantwoordelijk voor een hoop meer dan alleen de financiën. Van der Horst: “Je krijgt alles op je bord behalve verkoop en techniek: ISO-certificering, HRM, Arbobeleid, ICT, verzekeringen, fiscaliteit, et cetera. Dat maakt het spannend en uitdagend.” Ook het internationale karakter maakt het besturen van WTT behoorlijk complex. “We hebben veel te maken met bankgaranties en andere contractvormen. Je moet vaak bedrijven oprichten om überhaupt iets te kunnen doen in andere landen. Dan zijn er nog de fiscale en juridische aspecten die behoorlijk lastig zijn, denk aan verzekeringen, de VAT en transfer pricing.” Het geheim is het opbouwen van een betrouwbaar expert netwerk met internationale partners. Van der Horst heeft veel eenpitters die hem ondersteunen en waar hij blind op kan vertrouwen.

Bovenop dat alles komt nog het circulaire aspect dat absolute prioriteit heeft. Eigenaar Convent Capital investeert alleen in bedrijven met een duurzaam businessmodel omdat het de overtuiging heeft dat deze bedrijven op den duur beter renderen. De circulaire gedachten zitten in alle processen. Voor het management betekent dit strikte ESG (Environmental, Social And Governance) doelstellingen. In ESG-rapportages toetst het bedrijf hoe het presteert in materiaalgebruik, energiegebruik, efficiency in transport, governance en ISO-normen, gebruik van chemische stoffen, risicomanagement en werkcondities. Ook worden de ESG-prestaties van leveranciers tegen het licht gehouden. “Het doel is uiteraard om stevige vooruitgang te boeken”, stelt Van der Horst. “We leggen onszelf langs de meetlat en dat rapporteren we aan Convent. Zij bepalen of wij ons als directie doelen opleggen die zwaar genoeg zijn. Dat maakt onderdeel uit van onze jaarlijkse KPI’s. Dit ESG-verslag komt onder mijn supervisie tot stand. Het is ook een vast onderdeel van onze financiële rapportage, het jaarverslag, de website… We zijn er heel erg mee bezig als bedrijf.”

Na vier jaar zit de klus voor Van der Horst er nu op. Convent heeft onlangs drie metaalbedrijven gekocht en daar wordt hij CFO van. “Voor die groep werken tussen de 400 en 500 man. Ik word CFO van de holding; Convent Capital in Zeeland. Er ligt een mooie taak om die drie bedrijven met elkaar te verbinden en van drie écht vier te maken. Bij WTT heb ik een goede controller aangetrokken en ingewerkt, dus dat maakt dat ik nu de volgende stap kan zetten.”

En wederom doet hij dat bij een bedrijf met een duidelijke maatschappelijke missie. “Ik vind dat het maatschappelijke aspect er altijd bij moet zitten”, besluit Van der Horst. “Wat is je footprint en wat kun je bijdragen? Ieder bedrijf kan een positief effect opleveren voor de omgeving waarin het opereert. En idealiter doe je dat er niet bij, maar zet je het centraal in je bedrijfsvoering. We mogen onszelf hierin als financials best een beetje meer uitdagen.”