André Jonkman, CFO Fugro ‘Liever een Volvo dan een Ferrari’

Een goed gevulde kas, een orderboek dat volstroomt, een opkrabbelende dollar en een hoge olieprijs. Bij elkaar vormen deze aspecten een droomscenario voor het op Euronext Amsterdam genoteerde adviesbureau Fugro. Wereldwijd worden budgetten voor exploratie en productie van olie- en gasvoorraden flink opgevoerd (in 2005 met 13 procent tot bijna 192 miljard dollar). Bovendien heeft Fugro de laatste jaren ook weer laten zien dat het mooie kleine en grote overnames weet te realiseren en – misschien nog wel belangrijker – die op een prachtige manier weet te integreren. Het is dus niet verwonderlijk dat er bij Fugro een CFO zetelt die men niet hoort mopperen.

De activiteiten van Fugro laten zich in het kort het beste omschrijven als grondonderzoek te land, ter zee en vanuit de lucht. Wil een bedrijf of persoon iets bouwen, ontginnen of delven, dan zoekt Fugro uit of het kan en hoe het het beste kan. Jonkman geeft trots aan dat Fugro een zeer bijzonder Nederlands bedrijf is waar er wereldwijd maar zeer weinig van zijn. Op de gehele wereld is zelfs geen ander bedrijf te vinden dat hetzelfde palet van diensten aanbiedt. Volgens CFO Jonkman gaat het om een stuk Nederlands vakmanschap dat door de wereldwijde organisatie aan alle grote oliemaatschappijen, gasmaatschappijen, mijnbouwbedrijven en overheden aangeboden kan worden.

Voor alle duidelijkheid, Fugro produceert of maakt niets zelf, het is een adviesbureau dat uitsluitend zijn bevindingen op papier zet. Toch is het niet alleen papier dat de klok slaat binnen Fugro. Op de balans is ook een flink stuk vaste activa te vinden, waaronder bijvoorbeeld 42 vliegtuigjes en een stuk of dertig schepen. Onlangs nam Fugro een uniek schip in gebruik dat als enige vaartuig ter wereld op 3000 meter diepte een boring van enkele honderden meters kan verrichten. Door zelf alles te kunnen meten en unieke diensten aan te bieden kan Fugro aan opdrachtgevers een goede kwaliteit garanderen. Dit maakt het bedrijf anders dan een doorsnee ingenieursbureau. Jonkman noemt het een mix tussen mannen en staal, die Fugro bijzonder maakt.

AFFINITEIT
André Jonkman stapte in 1988 van KPMG, waar hij vanaf 1972 in dienst was, over naar Fugro en begon binnen het bedrijf als een af en aan reizende groepscontroller. Na het vertrek van de vorige CFO vijf jaar geleden nam Jonkman deze functie over, om in mei 2004 uiteindelijk als statutair directeur met de titel CFO de Raad van Bestuur te versterken.

Toen hij in 1972 aantrad bij KPMG, had hij nog het ideaal om een goede registeraccountant te worden en in dat vakgebied een mooie toekomst op te bouwen. In de zestien jaren bij KPMG heeft Jonkman naar eigen zeggen veel bijzondere klanten bijgestaan. “Een voorbeeld is Boskalis. Voor deze grote baggeraar heb ik een behoorlijk aantal controlebezoeken aan het buitenland gebracht. Hierdoor kwam ik wat verder weg van het dagelijks accountantswerk en die afwisseling beviel mij prima. Ik ging voor Boskalis bijvoorbeeld naar Denemarken, Noorwegen, Ierland en een tiental keren naar Algerije. Daardoor kreeg ik al snel een bepaalde hang naar het buitenland. Je ontmoet verschillende mensen, verschillende culturen en moet werken met verschillende financiële rapportages, waar je op een gegeven moment een grote affiniteit mee krijgt. Omdat Boskalis door allerlei problemen stopte met de pijpleidingdivisie kwam er voor mij een einde aan deze activiteiten. Bij KPMG viel ik terug in het routinewerk. Toen dan ook een collega mij erop attent maakte dat bij Fugro naar een financiële groepscontroller werd gezocht die bij wijze van spreken al met de koffers in de hand stond, was de beslissing snel genomen. Ik heb werkelijk meerdere jaren een derde van het jaar in het buitenland vertoefd om onder meer een stuk interne controle bij werkmaatschappijen uit te voeren.”

Sinds vijf jaar is Jonkman nu de CFO van een bedrijf dat de afgelopen tien jaar gemiddeld een kleine 9 procent autonome groei boekt en een kleine 7 procent dankzij acquisities. Het afgelopen jaar spande de kroon met een recordomzet van 1.021,6 miljoen euro (in 2003 was dat 830,1 miljoen), die werd gerealiseerd dankzij een autonome groei van 10,2 procent, een acquisities/desinvesteringengroei van 15,6 procent en ondanks negatieve valuta-effecten van -2,7 procent. Niet gek voor een bedrijf dat in 1984 nog een omzet boekte van 50 miljoen euro. Maar de opsomming van positieve resultaten is daarmee niet ten einde; het nettoresultaat, voor afschrijving goodwill, steeg in 2004 met 48 procent tot 66,7 miljoen euro (in 2003 45,1 miljoen), de nettowinstmarge, ook voor afschrijving goodwill, steeg tot 6,5 procent (in 2003 5,4 procent) en de winst per aandeel pluste 44 procent tot 4,49 euro (in 2003 3,12 euro).

OVERNAMESPECIALIST
Het jaar 2004 was mede zo succesvol dankzij de snelle integratie van Thales GeoSolutions (TGS), nu Fugro-TGS, dat in november 2003 werd overgenomen. Een van de grotere en belangrijke overnames die Fugro de laatste jaren wist te realiseren. Twee jaar eerder werden andere grote overnames gepleegd, zoals Robertson and Jason. Als er tevens rekening gehouden wordt met de kleinere overnames die voor de buitenstaander op een bijna vanzelfsprekende manier worden geconsolideerd, kun je Fugro zonder overdrijving een overnamespecialist noemen.

Het geheime recept zit ‘m vooral in de structuur van het bedrijf. Jonkman: “In de afgelopen tien tot twaalf jaar heeft Fugro zo’n 120 ondernemingen overgenomen, zowel grote als kleine bedrijven. Bij de kleinere en middelgrote overnames staat de manager van het lokale Fugro-kantoor centraal. Deze manager houdt ons op de hoogte van de voor ons interessante bedrijven in zijn gebied, waarvan de directeur bijvoorbeeld met pensioen wil of gewoon een mogelijkheid zoekt om eruit te stappen. De lokale manager legt dit bij de holding op tafel, kan dan al de voor- en nadelen aangeven en heeft ook al een volledige analyse gemaakt.

Als wij het dan een goed idee vinden, wordt er onderhandeld met de directeur, due diligence volgt en financieel, juridisch en belastingtechnisch wordt alles afgehandeld. Maar voordat het zo ver is moeten er wel zo’n 35 tot 40 zaken op groen staan. Een van de belangrijkste daarvan is dat de cultuur van Fugro valt te integreren, want juist de cultuur binnen ons bedrijf maakt Fugro heel sterk. Maar er is natuurlijk meer. En wanneer we een aantal van die zaken niet op groen krijgen, dat bijvoorbeeld het oude management niet wil aanblijven of dat de cultuur intern bij het over te nemen bedrijf totaal verkeerd is, stoppen we subiet met die acquisitie.”

“Wat betreft het integratieproces na het sluiten van een overnamedeal is de manager van het lokale Fugro-kantoor onze ‘champion’. Hij gaat met de acquisitie aan de haal en mag ook zijn eigen stempel op de integratie zetten. Het is dus vrij decentraal geregeld. Maar kijk je naar de grote overnames, bijvoorbeeld TGS, dan is het anders. Die worden geheel vanuit de holding bestierd. Maar een ding blijft hetzelfde – er wordt bijzonder veel aandacht geschonken aan het feit dat de mensen de Fugro-cultuur meekrijgen. Om dit te bewerkstelligen, of het nu om grote of kleine overnames gaat, bezoeken de leden van de directieraad de ondernemingen regelmatig.

Een ander punt waardoor wij in het verleden hebben bewezen vlot en goed te kunnen integreren is dat we binnen Fugro de rapportage of andere corporate documents relatief beperkt houden en gemakkelijk te volgen zijn. Je krijgt geen boekwerk zo lang als je arm met daarin allerlei regels. We hebben het allemaal zo geregeld dat het heel gemakkelijk is om mensen te binden aan systemen en mensen deel te laten nemen aan alles wat binnen Fugro beschikbaar is.”

NO-NONSENSEAANPAK
Door deze gedecentraliseerde no-nonsenseaanpak is Fugro uitgegroeid tot een bedrijf waar, zoals Jonkman het noemt, een vrije stroom aan kennis door de aderen vloeit. Wanneer er in Hongkong iets wordt uitgevonden dat ook bruikbaar is binnen de activiteiten in Californië, hoeft daar niet voor te worden betaald en wordt kennisoverdracht als een logische stap gezien.

Jonkman is zogezegd CFO van een geoliede machine, die hij wat betreft de financiën vanuit de holding met een team van vier controllers bestiert. Verder heeft hij op de financiële afdeling van de holding twee mensen voor de administratie en twee man voor de salarisadministratie tot zijn beschikking, en facilitair nog eens twee medewerkers. De financiële controllers in de wereld rapporteren aan hun managers, met een stippellijn naar de holding, waar ze zo nodig ook contact met Jonkman hebben. Jonkman: “Buiten alle werkzaamheden die de integratie van de overnames met zich meebrengt, ben ik uiteindelijk natuurlijk verantwoordelijk voor de juiste rapportage. Mijn team van vier controllers reist regelmatig de wereld rond om dat in goede banen te leiden. Zij doen de ‘audits’, en dat gaat verder dan alleen de boeken afvinken. Ze hebben gesprekken met de directeur van de vestigingen die ze aandoen, maar ook met bijvoorbeeld de assistent-secretaresse of de kapitein van een van onze schepen indien ze dat nodig achten.

Dat rapporteren ze aan de Raad van Bestuur met een kopie naar mij. Andere punten die een grote prioriteit binnen onze afdeling van de holding hebben zijn natuurlijk de contacten met de accountants en belastingconsulenten. We hebben een zeer uitvoerig programma om onze belastingzaken zo netjes mogelijk af te handelen, maar ook zo belastingvriendelijk mogelijk. Daarom hebben we ondernemingen in Zwitserland, Curaçao, Hongkong en Mauritius.”

“Verder is er de constante zorg voor een goede consolidatie. We zijn met permanente vestigingen aanwezig in zestig landen, maar werken in veel meer landen. Er zijn in totaal zo’n 150 werkmaatschappijen die op kwartaalbasis door ons geconsolideerd moeten worden. De kwaliteit daarvan ligt bij mij en mijn afdeling, die controleert en bewaakt. ‘Last but not least’ houd ik me intensief bezig met investor relations. Met de drie leden van de Raad van Bestuur doen we in totaal zo’n 350 ‘one on ones’ per jaar. We bezoeken regelmatig de door banken of brokers georganiseerde seminars, en dan met name in Engeland en Amerika, waar onze aandeelhouders voor het overgrote deel zitten.”

RARE ZAKEN
Buiten alle vaste werkzaamheden komen er voor de financiële afdeling van de Fugro-holding ook de nodige kleine en grote projecten langs. Voorbeelden daarvan zijn een corporate-governanceplan ontwikkelen of het daarbij vergeleken megaproject IFRS. Jonkman: “IFRS is iets waar het hele bestuur mee te maken krijgt en waar het hele bedrijf op moet anticiperen, maar dat met name natuurlijk op het bord van de CFO ligt. Wij zijn vorig jaar als een van de eerste Nederlandse bedrijven met een volledige IFRS-jaarrekening over 2003 en 2004 naar buiten gekomen, met een volledige goedkeuring van de accountant voor zowel de Dutch GAAP als voor de IFRS-berekeningen.

Vergeleken met de operatie corporate governance was IFRS natuurlijk een enorme krachtsinspanning. Het corporate-governancerapport waar we een jaar voor de IFRS-implementatie mee kwamen, was meer het puntjes op de i zetten van de richtlijnen die we altijd al binnen Fugro hanteren om die vervolgens vast te leggen. Met IFRS zijn we als groep en met hulp van onze accountant KPMG zo’n zeven tot acht maanden bezig geweest. Inventarisatie binnen de holding, die terugkoppelen naar de werkmaatschappijen die op hun beurt weer terugkoppelden met eventuele aanvullingen of aanpassingen van hun lokale accountants.

Ik verzeker u, dat is een hele onderneming. Uiteindelijk verandert er onder de streep voor Fugro weinig. Of ik er heel gelukkig mee ben? Je komt wel rare zaken tegen. Vroeger kon je de kosten van het optieplan binnen je eigen vermogen compenseren met de opbrengst uit eigen aandelen. Dat mag nu niet meer. Die laatste blijft geboekt binnen het eigen vermogen, de eerste gaan nu via de verlies-en winstrekening. In het begin lieten wij onze belastingassets niet op de balans zien, maar beschreven we die in de jaarrekening. Nu moet je ze op de balans laten zien. Het zijn aspecten van IFRS waardoor ik al met al vind dat IFRS ten opzichte van Dutch GAAP een veel minder ‘goed koopmansgebruik’ kan laten zien.

Als wij met een schip varen of met een vliegtuig vliegen, hebben we altijd gezegd: ‘Iedere mijl die je vaart of vliegt kost wat aan onderhoud, dus daar zet je wat voor weg. Aan het einde van de rit of bijvoorbeeld na 100 uren op de motor van een vliegtuig kun je onderhoud doen uit de voorziening die je hebt getroffen. IFRS schrijft echter voor dat je pas op het moment dat je onderhoud doet, dat moet gaan kapitaliseren. Dan kun je ook gaan afschrijven. Het is nu meer een kwestie geworden van zorgen dat je alle formulieren goed hebt ingevuld en dat vind ik zonde.”

OORLOGSKAS
In een recent persbericht van Fugro was te lezen dat op 7 april 2005 de uitgifte van de 2,375 procent converteerbare obligatielening, aflosbaar per 2010, ter grootte van 125 miljoen euro succesvol is verlopen. In de tijd van een uur was de uitgifte tien keer overtekend. Jonkman: “Ik denk dat Fugro absoluut geen Ferrari is, maar meer een zeer degelijke Volvo. En daar zijn wij bij Fugro erg blij mee. Het is nu eenmaal zo dat we door onze degelijkheid en ingetogen conservatieve inslag misschien niet heel flitsend overkomen bij de belegger, maar de klant en belegger weten wel dat ze bij ons kwaliteit voor hun geld krijgen. De snelle veelvoudige overtekening van onze obligatieleninguitgifte geeft aan hoe sterk de balans van Fugro wordt bevonden en hoe de financiële instituten en ook beleggers naar de onderneming kijken.”

Naast de obligatielening werd tevens een kredietfaciliteit overeengekomen van 100 miljoen euro. Jonkman: “Een van de dingen die Fugro niet wil is afhankelijk zijn van de welwillendheid van banken om een acquisitie te kunnen financieren. Naast de kredietfaciliteit van 100 miljoen euro die we zijn overeengekomen, kunnen we ook nog een 150 miljoen euro uit de diverse lijnen van de werkmaatschappijen halen voor eventuele overnames. Met de overnamekas is dus niets mis, want we hebben het liefst onze schaapjes op het droge. Niet dat we dat niet hadden, maar door de kredietfaciliteit hebben we nu de goede positie alleen maar verder verstevigd, de oorlogskas is wat dat betreft prima gevuld.”

De toekomst ziet er dus veelbelovend uit voor het bedrijf. De grootste uitdaging voor Fugro blijft om het bedrijf te laten groeien, net zoals in de afgelopen jaren zowel autonoom als via acquisities. Voor dat laatste heeft Fugro genoeg cash in huis en voor de autonome groei staan eveneens alle seinen op groen. Op dit moment profiteert het bedrijf flink van de hoge olieprijs en de weer stijgende dollar. Maar hoe afhankelijk is Fugro daarvan? Jonkman: “In het meerjarenoverzicht is te zien dat als de olieprijs lager is, de omzet misschien wel lager uitkomt, maar daar staat tegenover dat de winstmarge wat hoger is. Dat de dollar een effect heeft op onze omzet, staat als een paal boven water. In 2004 boekten we een recordomzet van 1.021,6 miljoen euro. Als we die omzet hadden berekend op basis van de constante gemiddelde valutakoersen over 2000, komen we uit op een omzet van 1.232,0 miljoen. Dat scheelt!

Het is gewoon zo dat een deel van onze onderneming geen natuurlijke hedge kent, dat komt omdat we bij een deel van de activiteiten kosten maken in een andere valuta dan de valuta waarin we verdienen. Als het kleine activiteiten zijn, kijken we of we daar gegroepeerd een hedgecontract op kunnen afsluiten. Dat neemt niet weg dat we gevoelig zijn voor snelle stijgingen of dalingen van met name de dollarkoers. Dit is goed te zien in de omzet van 2003, toen we een belangrijk deel koersverlies hebben moeten nemen. Maar het zijn zaken waar we continu naar kijken en scherp op blijven.”

Op dit moment betekent de opkrabbelende dollar op korte termijn dus goed nieuws voor Fugro. Maar ook als er gekeken wordt naar de olie- en gaswinning, 70 procent van de Fugro-omzet, ziet de toekomst er florissant uit. Jonkman: “De olieprijs ligt op dit moment ver boven de 50, vraag en aanbod liggen naast elkaar, uit de oude olievelden wordt het steeds moeilijker olie te halen en wij zijn nodig om te kijken hoe dit het beste kan. Bovendien worden maatschappijen door leegloop van oude olievelden genoodzaakt nieuwe velden te gaan vinden. Gezien de verhoogde investeringsbudgetten gebeurt dat ook. Kijkend naar de mineralen zien we hetzelfde verhaal. De grote vraag naar edelmetalen vanuit China en India vraagt meer aanbod.

De vraag naar diamanten stijgt eveneens ten opzichte van het aanbod. Hoelang deze cycli aanhouden is moeilijk te zeggen, maar op dit moment vaart Fugro er over de volle breedte wel bij. En er zal wel eens een wiel kapotgaan, maar Fugro kan de rit goed uitrijden. Ik beschrijf Fugro altijd als een wagen met honderd wielen: als er een wiel kapotgaat, is er geen man overboord. We hebben dankzij onze actieve rol op zoveel verschillende nichemarkten de tijd om dat ene wiel te repareren en dan weer verder te rijden. Buiten de diversiteit van activiteiten geeft de verscheidenheid aan regio’s waar we zitten en de verscheidenheid aan opdrachtgevers ook een bepaalde zekerheid. Geen van de werkgevers maakt bijvoorbeeld meer dan 3,5 procent van onze omzet uit. Je bent dus niet afhankelijk van een klant, maar ook niet van een project. En dat geldt voor al onze divisies.”

André Jonkman, CFo FUGRO
Naam: André Jonkman
Geboortejaar: 1954
Burgerlijke staat: gehuwd, drie kinderen
Bedrijf: Fugro NV
Omzet: in 2004 1.021,6 miljoen euro
Aantal medewerkers: circa 7.600
In dienst sinds: 1988
Belangrijkste leermeesters: dhr. Groeneveld (KPMG) en Gert-Jan Kramer (Fugro)
Financiële systemen: variabel; ieder bedrijf voor zichzelf, als consolidatiesysteem Hyperion
Commissariaten: geen
Nevenfuncties:geen
Werkdagen: variabel, vroeg beginnen, ’s avonds zo lang als het duurt. Weekeinde
zoveel mogelijk voor het gezin
Auto: Volvo S80
Muziek: divers, klassiek prima, maar ook de muziek die mijn dochter draait. Ligt aan de mood
Literatuur: ontspannend, maar ook divers
Hobby’s: reizen, koken, hiking
Vakantie: liefst de natuur in (bergen), maar ook graag zon erbij
Internet: in vrije tijd zo min mogelijk, voor werk continu. Veel Google