Analytics: de geheime kracht achter performance management

‘Performance management is geen nieuwe methodologie’, zegt Gary Cokins, Global Product Marketing Manager en ‘evangelist’ op het gebied van performance management bij SAS. ‘Het is de integratie van bestaande methodologiën zoals strategy maps, scorecards, lean six sigma en Activity Based Costing (ABC).

Het probleem is dat veel bedrijven deze methodologiën in isolatie van elkaar geïmplementeerd hebben. Als je ze integreert krijg je veel meer kracht en synergie, zeker met ingebedde analytics in alle smaken zoals segmentatie en voorspellende analytics.’

Cokins was recentelijk in Nederland waar hij verschillende seminars hield en met enige trots zijn nieuwste boek presenteerde: Performance Management: Integrating Strategy Execution, Methodologies, Risk, and Analytics. De cover van zijn nieuwste werk toont verschillende draaiende tandwielen die samenkomen. Dit is de metafoor die Cokins vaak gebruikt om zijn specialisatie te verduidelijken.

‘Alle methodologiën zijn tandwielen die onderdeel zijn van een grotere machine. Bij de meeste bedrijven zijn bepaalde tandwielen kapot. Andere hebben zand erin. De machine werkt nog wel, maar niet optimaal. Wat als we de kapotte tandwielen vervangen met nieuwe van de hoogste kwaliteit? Dat is performance management. Dezelfde zaken, maar beter functionerend.’

Informatie
Hoe kunnen controllers bijdragen aan effectief performance management? Cokins: ‘dat hangt af van de industrie waarin de controller werkzaam is. In de publieke sector kunnen controllers bijvoorbeeld ABC-technieken inzetten om beter inzichtelijk te maken hoe de output zich verhoudt tot de input.’ De commerciële wereld is veel groter, aldus Cokins. Voor elke sector bestaan er technieken die controllers zouden kunnen inzetten.

‘Als je werkzaam bent in de business-to-consumer markt, bijvoorbeeld bij een bank, kun je de afnamegeschiedenis en voorkeuren van microsegmenten van je klanten analyseren. Die informatie kan gekoppeld worden met individuele klantwinstgevendheid data, waarmee op maat gemaakte producten en diensten ontwikkeld kunnen worden. Dit is een goede strategie om toekomstige winsten en verkopen te optimaliseren.Een aantal bedrijven in Nederland maken goede, concrete stappen op dit gebied.’

Gary Cokins begon zijn carrière zelf als financial controller bij een producent in chemicaliën. Later werd hij manager operations bij hetzelfde bedrijf. Hier leerde hij het grote belang van goede informatie. ‘Als manager operations moest ik eten wat ik voorheen zelf serveerde. Ik realiseerde me toen dat veel van de data nutteloos waren. Doordat ik nu werkzaam was in een productierol, zag ik de zwakheden van het rapporteren.

Later bij KPMG werd ik getraind door Robert Kaplan en Robin Cooper. In deze tijd ontwikkelde mijn passie voor ABC. Ik implementeerde dit vele malen en schreef er vier boeken over.’ Toen Cokins jaren later in dienst trad bij SAS plaatste hij ABC in een groter geheel en ontwikkelde hij zich verder tot topexpert in performance management.  

Weerstand
Vragen die betrekking hebben op bijvoorbeeld de targeting van bepaalde klantensegmenten zijn volgens Cokins nog onvoldoende onderdeel van de financiële rol. In plaats van de marketingafdeling een rapport te verschaffen, moet er nagedacht worden over hoe het rapport gebruikt kan worden. ‘Wat de financiële functie doet is meten’, aldus Cokins.

‘Financials verzamelen, valideren en rapporteren data. Dat is waar ze goed in zijn, en er is geen reden waarom dat niet kan doorgaan. Maar ik denk dat ze een vierde stap moeten toevoegen. Informatie is namelijk wat anders dan data. Controllers moeten zich meer gaan verplaatsen in lijnmanagement functies zoals marketing, verkoop en productie. Verschaf alleen informatie dat effectief gebruikt kan worden in het besluitvormingsproces.’

Deze mentaliteitsverandering in de financiële functie is ook toepasbaar op de rest van de organisatie. De belangrijkste factor die performance management bemoeilijkt is weerstand tegen verandering, meent Cokins. ‘Een dappere controller zal zijn of haar collega’s uitdagen om uit hun comfortzone te treden. “Vertrouw jij mijn data? Begrijp jij de corporate strategie? Weet je eigenlijk welke van je taken bijdragen aan de strategie?” Het verreist een gedurfde controller om de organisatie in te gaan en dagelijks zijn collega’s oncomfortabel te maken over de huidige situatie.’

Analytics
Er bestaat niet één sleutel naar succesvol performance management. Het is de integratie van allemaal elementen samen. Analytics voegt kracht toe. ‘De geheime saus van performance management is analytics. Niet iedereen is zich hier bewust van. Je kunt weliswaar KPI’s rapporteren via een dashboard, maar dat vertelt nog niet wat er moet gebeuren om de KPI’s te verplaatsen. Neem bijvoorbeeld duurzaamheid. Stel, je wilt de uitstoot van koolstofdioxide verminderen. Dan moet je bepalen wat er allemaal impact heeft op deze uitstoot. Dat is wat analytics kan doen. Het ondersteunt de besluitvorming.’

Cokins merkt dat managementstijlen aan het transformeren zijn van after-the-fact-control naar anticiperende toekomstplanning. ‘Forecasting wordt steeds belangrijker. Het staat hoog op de agenda. Klanten die ermee bezig gaan hebben door middel van analytics berekend wat de toekomstige economische waarde van hun klantensegmenten is. Als je dat weet, kan je ook hun gedrag beïnvloeden en kijken wat dat doet met de waarde. Een organisatie moet een laboratorium zijn. Wat gebeurt er wanneer ik hier een wijziging maak? Het probleem is dat veel managers niet weten wat ze moeten meten.’

Analytics is volgens Cokins ook zeer belangrijk om sterk uit de crisis te kunnen komen. ‘Cyclussen hebben altijd bestaan. Deze is alleen wat groter. Ik raad organisaties aan om zich goed voor te bereiden op het herstel. Zorg voor de intelligence: weet wat klanten gaan najagen, waar je moet investeren, hoe je moet zorgen voor alignment, enzovoorts. Analytics helpt bij het nemen van de beste beslissingen.’