Analyse: Toezicht en advies

De raad van commissarissen heeft tot taak om toezicht te houden op het beleid van het bestuur en op de algemene gang van zaken in de vennootschap en de met haar verbonden onderneming, en staat het bestuur met raad ter zijde. De raad van commissarissen richt zich bij de vervulling van zijn taak naar het belang van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming, en weegt daartoe de in aanmerking komende belangen van bij de vennootschap betrokkenen af.

Zo staat het in de wet, en zo begint ook de code-Tabaksblat het hoofdstuk dat handelt over commissarissen. Bij beursgenoteerde ondernemingen is de aandacht met betrekking tot de rol van commissarissen de laatste jaren sterk verschoven naar die van toezichthouder (soms wel geïnterpreteerd als ‘werkgever’ van de bestuurders). Dat komt onder meer tot uitdrukking in het tijdsbeslag van deze onderwerpen tijdens commissarisvergaderingen. Een veelgehoorde klacht van commissarissen is dat er vaak te weinig tijd resteert voor ‘de business’. Ik denk dat men zich niet zo veel zorgen hoeft te maken. Deze situatie is immers in belangrijke mate een reactie op een periode waarin juist de toezichtrol onvoldoende aandacht kreeg. Op termijn zal er ‘vanzelf’ wel weer een goed evenwicht worden bereikt.

Maar nu de vraag of er spanning zit tussen beide rollen (ervan uitgaande dat ze beide naar behoren worden vervuld). In de accountancy heeft de – soms heftige – discussie over de combinatie van controle en advies geleid tot een verbod van diverse diensten. Meestal gaat het om een aantal algemene en/of ITgerelateerde adviesdiensten, maar in de Verenigde Staten zijn bijvoorbeeld ook bepaalde vormen van belastingadvies verboden. En Frankrijk zit nu op het spoor van ‘audit only’.

IMPLOSIE De discussie binnen de accountancy is de laatste jaren vaak gevoerd vanuit het perspectief van onafhankelijkheid. Te veel advieswerk zou de reden zijn dat accountants onvoldoende goed de jaarrekeningcontrole hebben uitgevoerd. Het meest aangehaalde voorbeeld is dan de rol van huisaccountant Andersen bij Enron, waar het laatste jaar voordat Enron implodeerde 25 miljoen dollar werd gefactureerd voor accountantscontrole en 27 miljoen voor advies. Uiteraard is advieswerk bij een grote ‘audit klant’ en de omvang daarvan een relevant punt. Maar wellicht niet het meest essentiële punt. Zou een partner van een accountantskantoor die een klant (of ‘account’) met een ieder jaar terugkerende ‘fee’ van 25 miljoen dollar heeft, ook zonder één cent adviesvergoeding al niet onder enorme druk staan, simpelweg door de omvang van het commerciële belang?

De discussie over controle en advies was echter al lang voordat de hele wereld van Enron had gehoord een thema. Het onderwerp van gesprek was lange tijd het zogenaamde ‘collusiegevaar’, hetgeen kort gezegd inhoudt dat een accountant de kans loopt tijdens de accountantscontrole iets te moeten beoordelen of controleren waarover hij of zij (of een collega uit de firma) zelf eerder geadviseerd heeft. Het spreekt voor zich dat de accountant in dat geval tenminste de schijn tegen heeft dat deze beoordeling of controle dan niet objectief zal plaatsvinden.

GROTE ONTWIKKELINGEN Vooral dit collusiegevaar is iets wat bij commissarissen ook nadrukkelijk speelt. Om te beginnen zitten veel commissarissen twee of drie termijnen van vier jaar in een raad. In een periode van acht tot twaalf jaar kan er bij ondernemingen heel veel gebeuren. Neem de samenstelling van de AEX in het midden van de jaren negentig en vergelijk die met die van nu. Veel ondernemingen bestaan ofwel niet meer ofwel in sterk gewijzigde vorm, er zijn nieuwe ondernemingen bij gekomen etc., etc. Wat illustreert dat een onderneming gedurende de zittingsduur van een commissaris grote ontwikkelingen doormaakt, en soms zelfs volledig transformeert.

Met dat in het achterhoofd kan men zich afvragen of commissarissen die het bestuur ‘met raad ter zijde’ staan aangaande grote investeringsbeslissingen, fusies etc., wel in staat zijn daarna de uitvoering van die beslissingen (door het bestuur) objectief te beoordelen. Is er niet een grote kans dat commissarissen die hun adviestaak serieus inhoud geven, in veel gevallen ’te betrokken’ of ‘onderdeel van het probleem’ zijn geworden? Denk bijvoorbeeld aan de resultaten van veel fusies en overnames. Het is onbetwist dat deze vaak niet opleveren wat er bij de aankondiging ervan wordt beloofd. Hoe gaan commissarissen daarmee om? Hoe objectief kun je terugkijken op situaties waarin je zelf een actieve partij bent geweest?

“There are ways to steer without putting yourself in the driver’s seat, you know”, zei een bekende topcommissaris in een interview. Deze uitspraak illustreert de risico’s van een andere kant van het spectrum, namelijk van een (te) dominante RvC. Wat betekent het hebben van een dominante RvC voor het gedrag van het bestuur? Stel dat er in een vergadering een onderwerp ter tafel ligt waar het bestuur advies over vraagt. En dat een commissaris desgevraagd met een aantal suggesties komt.

Vervolgens wordt het voorstel aangenomen en gaat het bestuur het uitvoeren, maar mislukt het plan. Enige tijd later wordt de zaak besproken en vraagt dezelfde commissaris wat er met zijn suggesties is gedaan. Dan blijkt dat deze zijn meegenomen, maar vervolgens toch niet opgevolgd. Het moge duidelijk zijn dat hier een gevoeligheid kan liggen in de wijze waarop dit vervolgens wordt meegewogen in het beoordelingsproces van het bestuur. Het is niet denkbeeldig dat bestuurders – indien commissarissen hier niet goed mee omgaan – een zekere volgzaamheid zullen ontwikkelen. Want wat je meet is wat je krijgt.

Zo zijn er nog wel meer voorbeelden te noemen. Bijvoorbeeld een president-commissaris die (uiteraard met instemming van de hele RvC) een CEO binnenhaalt, waarna die CEO toch minder succesvol blijkt dan gedacht en gehoopt. Hoe gaat een presidentcommissaris daarmee om? Maar ook: hoe gaan de andere commissarissen daar vervolgens mee om? Wordt dat op zorgvuldige wijze besproken of ondergraaft het de positie van de presidentcommissaris en leidt dit vervolgens tot een collectief minder goed functionerende RvC? Hoeveel ‘fouten’ kan een commissaris – of de collectieve raad – maken zonder dat de geloofwaardigheid bij het bestuur wordt ondermijnd?

Het spreekt voor zich dat er voor het vraagstuk van ’toezicht en advies’ geen tekentafeloplossing voorhanden is. Toch zou het aanbeveling verdienen om mogelijke dilemma’s die voortkomen uit deze (wettelijke) taken van de RvC expliciet te bespreken in het proces van beoordeling van de ‘board effectiveness’. Dat is zowel van belang voor het optimale functioneren van het bestuur als ook voor de RvC. 

Hans Dijkstra (hans.dijkstra@nl.pwc.com) is als senior manager verbonden aan PricewaterhouseCoopers