Analyse Strak & Stoer

Voor de gemiddelde CFO zijn de afgelopen twintig jaar onmiskenbaar een ‘road to glory’ geweest. Althans als het gaat om de koppositie in de Raad van Bestuur en de bekendheid buiten de onderneming. Je kunt je afvragen waarom dat zo is.
Vroeger was de CFO toch vooral een specialist in accounting en treasury: twee vakgebieden met een eigen ontwikkeling, een specifieke reeks van methoden en instrumenten en een bijbehorende vaktaal en cultuur. Voor buitenstaanders doorgaans een bijna mystieke figuur die zich in een geheel eigen wereld leek te bewegen. Ik denk dat dit beeld van de treasurer nog steeds herkend wordt. Voor de accountant heeft de tijd verandering gebracht. Hoewel de externe verslaggeving nog steeds gedomineerd wordt door het strakke keurslijf van accountingregels, is vooral de controlling-kant inmiddels geëmancipeerd en ‘out of the office’ gekomen.

Vanaf het midden van de jaren tachtig heeft er in dit vakgebied een forse evolutie plaatsgevonden. Met het uittrekken van het accounting krijtstreepje zijn ook eerbiedwaardige accounting conventies op het bijzettafeltje beland en heeft de controller over de rand van de kolommenbalans gekeken: het moet allemaal toekomstgericht en gerelateerd aan niet-financiële gegevens. Allerlei nieuwe instrumenten zijn ontstaan en hebben ertoe geleid dat de controller tot in de haarvaten van de organisatie aanwezig is.

EXCELLENT
Die verankering in de organisatie kent velerlei vormen en hypes. Grosso modo kun je stellen dat het nieuwe instrumentarium, heel Porteriaans, ingedeeld kan worden langs de assen operational excellence (Strak & Stoer) en customer intimacy (Slim & Sexy). In mijn voorgaande bijdrage heb ik stilgestaan bij customer intimacy en innovatie, nu wil ik naar operational excellence kijken.

De aandacht voor operational excellence is voor de CFO pas echt gekomen toen activity based costing (ABC) werd aangereikt. Door deze methode kon de relatie tussen processen en financials, en daarmee de communicatie tussen CFO en de rest van het personeel worden hersteld. Bovendien werd de controller ‘de lijn in getrokken’. In het verlengde van de nauwkeurige blik die deze costingmethode verschafte, kreeg operational excellence gestalte door business process improvement en redesign, door het opzetten van shared servicecenters en door in- en outsourcing. Wat begonnen is als een eerste steen in de vijver is inmiddels opgenomen als gemeengoed: ABC is een standaardonderdeel van elk handboek geworden en meer dan de helft van de bedrijven in Nederland past deze aanpak inmiddels toe.

NIEUW ABC
Toch zijn de ervaringen met ABC niet onverdeeld succesvol. Zonder nu onmiddellijk in allerlei statistics te vervallen kun je stellen dat de meeste bedrijven de toepassing van ABC beperken tot enkele ‘runs’ per jaar, omdat er een aantal bezwaren aan kleven. Ten eerste leidt de fijnmazigheid van ABC tot een activiteitenexplosie die het zicht op de grote lijnen belemmert. Het model wordt complex. De overdraagbaarheid ervan, in het bijzonder naar de lijnmanagers, wordt daardoor vaak als onhaalbaar afgedaan. Dat maakt de onderhoudbaarheid van het model weer moeilijk.

Ten tweede is ABC, ondanks de beschikbaarheid van gespecialiseerde software, in de meeste gevallen het ‘speeltje’ van de controller gebleven. Mede omdat inbedding in onderliggende ERP-systemen in de meeste gevallen niet echt lukt.
Aan de andere kant is de behoefte er wel. Cost management is moeilijk voorstelbaar zonder een basis in operational excellence, en dat is weer moeilijk voorstelbaar zonder een fijnmazig kosteninformatiesysteem. Denk aan banken, verzekeraars, industriële productie, logistiek en ziekenhuizen: gebrekkige kosteninformatie en -beheersing is levensgevaarlijk.

Onder water Zo lijkt ABC iets van de eerste schittering te hebben verloren. Ten onrechte. In mijn zoektocht naar een oplossing is mijn stemming onlangs gekeerd toen ik een voorbeeld uit de jongste generatie van ‘profit information systems’ (gebaseerd op het time-driven ABC-concept van de bekende Kaplan) aan een nader onderzoek onderwierp. Hierin wordt op procesniveau gemodelleerd, waarbij de complexiteit onder water ‘verstopt’ blijft in gedetailleerde vergelijkingen. Het systeem is speciaal toegerust voor de periodieke rapportage die nodig is voor ‘vinger-aan-de-pols cost management’. Het geeft niet alleen winstgevendheidinformatie op meerdere niveaus, maar door de toepassing van zogenaamde ’time-equations’ ook bezettingsinformatie.

Dergelijke hulpmiddelen zijn natuurlijk geen automatische piloot, maar helpen wel bij het blootleggen van knelpunten, het wegnemen van vooringenomenheid en zetten aan tot het zoeken, vinden en evalueren van nieuwe mogelijkheden en onvoorziene risico’s. En daarmee tot operational excellence.

P.S. In het vorige nummer van Chief Financial Officer stond in het interview met Jan Hommen (Eenzaam aan de top) dat ik hem college zou hebben gegeven. Dat is echter te veel eer. Het gaat hier om gastcolleges die Jan Hommen en enkele andere CFO’s op mijn verzoek hebben verzorgd voor studenten van de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit Rotterdam.

Prof.dr. A.N.A.M. Boons RA is hoogleraar financieel management aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en organisatieadviseur bij Deloitte Consultancy BV