Analyse: CFO als dirigent

In een eerdere aflevering van dit tijdschrift heb ik al eens gewezen op de trend dat in de leiding van grote ondernemingen het duo CEO-CFO een steeds dominantere rol lijkt te krijgen. In ieder geval in de ogen van buitenstaanders, omdat zij in veel gevallen het gezicht naar buiten zijn. Ook intern vertegenwoordigt dit tweetal de bestuurlijke top. In het verlengde daarvan is de CFO ook in de publieke vuurlinie terechtgekomen, met alle gevolgen van dien. Uit recent onderzoek bij beursgenoteerde ondernemingen in de VS is gebleken dat het aantal CFO-wisselingen tussen 1998 en 2005 is gestegen met een factor 8. Het aantal COO-posities in de raad van bestuur is in dezelfde periode met 10 procent gedaald en de kans dat bij een CEO-wisseling ook de CFO zijn of haar plaats verliest ligt op 46 procent.1 Dat soort getallen is indicatief voor de druk waaronder het beroep is komen te staan.

Het concentreren van de finale beslissingsmacht bij het ‘duo-aande- top’ brengt niet alleen met zich mee dat de publieke rol en verantwoordelijkheid toeneemt, maar ook dat de aansprakelijkheid van de CFO intern zich heeft verbreed. Aan de ene kant niet langer de specialist die als een scheidsrechter meeloopt, maar een belangrijke speler die ook zelf aan de bal komt, wat in veel gevallen wordt ingevuld door de CFO ook directe lijnverantwoordelijkheid te geven voor een bepaalde divisie. Aan de andere kant een verbreding van de aanspreekbaarheid naar allerlei belendende terreinen.

In de figuur wordt een beeld gegeven van de verschillende dimensies van de rol van de CFO. Grofweg gesteld zijn aan de linkerkant de traditionele functies van de CFO afgebeeld en ter rechterzijde de rollen die gedurende de laatste jaren zijn toegevoegd. CFO’s zijn steeds minder bezig met de traditionele taken en richten zich meer op hun rol als medeverantwoordelijke voor de strategie en de resultaten van de business.

EEN SYMFONIE Op het eerste gezicht zou dit plaatje een overrompelende indruk kunnen geven: zo veel rollen die zo veel verschillende kennisvelden bijeenbrengen. Bij nadere reflectie blijkt dat er onder deze oppervlakte natuurlijk wel enige rode draden samenkomen, die als leitmotiv de verschillende componenten bijeenvoegen tot een harmonieuze symfonie. Met een woord uit het businessjargon: alignment.

De CFO is, om in deze metafoor te blijven, te vergelijken met de dirigent die verantwoordelijk is voor het samenvloeien van de individuele klanken. Hij of zij hoeft natuurlijk niet zelf een virtuoos violist te zijn. Iets verderop in die lijn van redeneren ligt de gedachte dat de kwaliteit van een CFO (en een onderneming) is af te leiden uit de mate waarin die alignment wordt bereikt. Je kunt wel een excellent performance measurement systeem hebben, als het niet past bij de strategie of bij de cultuur van de onderneming, zul je nooit het volle potentieel kunnen bereiken.

Met andere woorden, alignment (zie de ‘rode draad’ in de figuur) is niet alleen afstemming op het doel, maar vooral onderlinge afstemming. Alignment is echter geen kenmerk dat even snel opgepikt wordt. Samenwerken verloopt immers niet langs lijnen van beleid en instructie, maar via inspiratie en ervaring. Daar kunnen jaren overheen gaan. Het doet mij denken aan een anekdote die ik jaren geleden eens hoorde. Een Amerikaan bezocht de manor van een Engelse lord en was onder de indruk van het enorme, strak begraste gazon. Dat wilde hij ook hebben. De lord wees hem erop dat hij voldoende grond moest bezitten. Een fijnmazig irrigatiestelsel, uitgelezen grassoorten, een speciale mix van mest en de bereidheid om een op het weer afgestemd sproeischema te hanteren zouden vervolgens zorgen voor een optimale groei. De Amerikaan beantwoordde elke eis bevestigend.

Tot slot zei de lord: “And finally the only thing you have to do is just keep it up for 200 years.” Gelukkig hoeft de CFO niet zo’n lange tijd te wachten voordat het orkest de harmonie bereikt die noodzakelijk is voor een welluidende symfonie. De boodschap is dat met samenwerking en afstemming het beoogde resultaat sneller in zicht komt dan met het aanschaffen van prima donna’s.  1 Bij het extern aantrekken van een nieuwe CEO; bij een nieuwe CEO van ‘binnenuit’ is die kans 28 procent.  



Prof.dr. A.N.A.M. Boons RA is hoogleraar financieel management aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit Rotterdam en organisatieadviseur bij Deloitte Consultancy BV