Als u door de projecten het doel niet meer ziet

Door Durk Jellema en Door Hilco Tappel

Elke organisatie heeft business-doelstellingen. Een manier om deze doelstellingen te realiseren is het uitvoeren van projecten en programma’s. Door deze projectresultaten in de organisatie in te bedden kan een hoger gelegen businessdoel gerealiseerd worden.

Het is dus van eminent belang om een zodanige projectportfolio te kiezen dat deze de businessdoelstellingen optimaal bevordert. Portfolio governance kan ervoor zorgen dat projecten en programma’s daadwerkelijk een bijdrage leveren aan de businessdoelstellingen.

Portfolio governance is de beheersing en besturing van de gehele portefeuille van projecten en programma’s binnen een bepaalde entiteit. Door portfolio governance wordt een nauwkeurig totaaloverzicht van alle projecten en programma’s verkregen. Met zo’n overzicht zijn organisaties meer in control, doordat ze in staat zijn welbewuste keuzen te maken voor de ‘juiste’ projecten: projecten die een duidelijke bijdrage leveren aan de bedrijfsdoelstellingen.

Omgekeerd worden er geen projecten gestart die geen aantoonbaar voordeel hebben voor een businessdoel en worden projecten bijgestuurd als deze van de doelstellingen gaan afdwalen. Daarnaast verlaagt een dergelijk overzicht het risico op uitglijders bij de individuele projectuitvoering, met daardoor minder kans op uitgelopen en steeds duurdere projecten.

Door portfolio governance komen organisaties niet voor onaangename verrassingen te staan, zoals het voortijdig beëindigen van projecten of het doorkruisen van reeds aangegane verplichtingen door niet-voorziene projecten, die uitgevoerd moeten worden door bijvoorbeeld veranderende regelgeving.

Eenduidige oplossing
Portfolio governance richt zich op drie gebieden, te weten aansluiting van de projectportefeuille bij de businessstrategie, controle op en inzicht in de afzonderlijke projecten en over alle projecten heen, en daadwerkelijke toepassing van in- en externe richtlijnen op projecten en programma’s.

Er zijn diverse methoden aan de hand waarvan een zo optimaal mogelijke projectportefeuille kan worden gekozen. Als eenmaal de keuze is gemaakt welke projecten uitgevoerd gaan worden, dienen deze ook op een goede manier te worden bestuurd en beoordeeld. Om dit te bereiken wordt een projectorganisatie ingericht en worden er richtlijnen opgesteld over rapportages, beslismomenten en omgang met stakeholders.

De opbouw van deze projectorganisatie en de te hanteren richtlijnen hangen af van de corporate richtlijnen van de organisatie of het samenwerkingsverband waarbinnen de projecten worden uitgevoerd. Denk hierbij aan afspraken over eigenaarschap, verantwoording en invloed van andere partijen.

Organisaties gebruiken vaak al een model dat zich richt op een bepaald gebied, zoals projectmanagement of kwaliteitsverbetering – methodieken als Prince 2, DSDM of CMM (Capability Maturity Model). Ook hebben veel organisaties een eigen methodiek ontwikkeld die bij hun organisatie aansluit.

Wat bij deze modellen opvalt, is dat veelal de samenhang met andere relevante gebieden – zoals de interne stakeholders, management accounting, AO/IC en externe omgeving – ontbreekt. Daarnaast is er vaak niet één manier om naar de diverse projecten binnen een portefeuille te kijken.

Het is echter mogelijk te werken met een overkoepelend raamwerk waarbinnen wel rekening wordt gehouden met deze samenhang, de omgeving en control. Met dit raamwerk kunnen projecten en programma’s binnen grote lijnen bestuurd worden. En met relatief kleine aanpassingen kan een dergelijk raamwerk dan gebruikt worden voor de besturing van projecten en programma’s van een willekeurige organisatie.

In dit raamwerk hebben de diverse spelers in de organisatie hun eigen taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Met behulp van het raamwerk kunnen op een eenduidige wijze projecten geïnitieerd, uitgevoerd, beoordeeld en afgesloten worden.

Evenwichtige portfolio
Er worden vijf lagen onderscheiden die elk een rol vervullen ten behoeve van portfolio governance: directors, portfoliomanagers, portfolio governance officers, projectmanagers en project officers.

• De directors stellen speerpunten (businessstrategie) en budget vast.
• De portfoliomanagers bepalen welke projecten het beste uitgevoerd kunnen worden om de hoogste bijdrage aan de bedrijfsdoelstellingen te realiseren.
• De portfolio governance officers (PGO) verzamelen projectinformatie en voorzien de portfoliomanagers van besluitvormend materiaal. Verder zorgen de PGO’s ervoor dat de projecten op onafhankelijke wijze gecontroleerd worden en dat de richtlijnen worden toegepast. Zo wordt bijvoorbeeld bij IFRS een rekenmodule ontwikkeld voor amortisatie van kosten. De PGO zorgt voor de toepassing van de AO/IC-richtlijnen. Deze richtlijnen worden in de praktijk wel eens vergeten door een opdrachtgever of projectmanager. Verder worden de resultaten van het project via de PGO getoetst aan de AO/IC-richtlijnen.
• De projectmanagers leveren plannen, voortgangsrapportages en projectresultaten aan de PGO ten behoeve van de controlerende taak van de PGO en besluitvorming door portfoliomanagers.
• De project officers ondersteunen de projectmanagers.

Door het toepassen van het raamwerk is een portfoliomanager beter in staat aan te sluiten bij de businessstrategie. Projecten worden voortaan op een eenduidige wijze geïnitieerd, uitgevoerd, beoordeeld en afgesloten. Hierdoor ontstaat inzicht in en control op de lopende projecten en worden de afzonderlijke projecten bestuurd binnen de geldende richtlijnen, met als resultaat een evenwichtige projectportfolio. Dit resultaat kan vergeleken worden met het Chief Project Officer-model dat is verschenen in een artikel in Chief Financial Officer 5 2005.

Het implementeren van portfolio governance zal meestal consequenties voor de organisatie hebben. Als besloten wordt het bovengenoemde model in te voeren, kan dat leiden tot een organisatorische verandering: er dient bijvoorbeeld een nieuwe functie gecreëerd te worden waarbij portfolio governance wordt belegd.

Verder dient er rekening mee gehouden te worden dat werken volgens portfolio governance bij de start van projecten meer effort vereist en dat deze investering zich pas terugbetaalt tijdens de uitvoering en afsluiting van projecten. De organisatie moet bereid zijn om deze investering te doen.

Er zijn twee kritieke succesfactoren om portfolio governance te implementeren:

Deze succesfactoren zijn randvoorwaarden voor portfolio governance en dienen als uitgangspunt bij de inrichting ervan.

Door het implementeren van portfolio governance behaalt de organisatie kostenbesparingen. In een vroeg stadium wordt in de projectportefeuille bijgestuurd door bijvoorbeeld meer het accent te leggen op de speerpunt kostenbesparing.

Daarnaast verbetert de kwaliteit door het beter toepassen van (beleids)richtlijnen op projecten, zodat de uitvoering in één keer goed is, wat resulteert in minder reparatiewerk achteraf. Verder levert portfolio governance support door binnen de portefeuille van projecten vooraf risico’s te verkennen en beheersmaatregelen te nemen zodat de projectuitvoering beheersbaar verloopt.

De projecten met onvoldoende opbrengst worden stopgezet, en alle wel opgeleverde projectresultaten leveren dan ook een daadwerkelijke bijdrage aan de businessdoelstellingen. Dit kan gerealiseerd worden door per project op van te voren vastgestelde mijlpalen een go/no go-beslissing te nemen over het vervolg van een project.

In het volgende nummer van Chief Financial Officer wordt nader op het onderwerp portfolio governance ingegaan.

Drs. Durk Jellema en drs. Hilco Tappel zijn als management consultant werkzaam bij Ordina Finance – Financial Reporting, Compliance and Control. Met dank aan Richard Frisart en Eveline van Emmerik (ING Bank Nederland) en Patrick Koppelman (ABN-AMRO)

De praktijk: portfolio governance bij een bank

Binnen de grootbank A. lopen honderden projecten waarvan de status onduidelijk is. De doelstelling is om de projectportfolio zodanig in te richten dat de projecten op een eenduidige wijze worden gecoördineerd en gemanaged. Daarnaast moet gemeten worden wat de kosten en opbrengsten van de afzonderlijke projecten zijn.

Er wordt gekozen voor een raamwerk van rollen en verantwoordelijkheden, standaarden & tools en tracking & monitoring. Dit raamwerk wordt verplicht gesteld om projecten te initiëren, te definiëren en uit te voeren en te monitoren.

In matrixvorm zijn de rollen en verantwoordelijkheden opgesteld. Er zijn vijf verschillende projectfasen gedefinieerd en voor elke fase deliverables en sleutelbeslissingen uitgewerkt. Een mijlpalenacceptatieproces is ingevoerd met daarin richtlijnen wanneer een mijlpaal geaccepteerd wordt en wanneer kan worden overgegaan tot de volgende fase.

In een tool wordt op maandbasis de voortgang van alle lopende projecten bijgehouden. Van de afgeronde projecten wordt de business case opnieuw beoordeeld om de daadwerkelijke bijdrage te kunnen meten en vast te leggen.

In het overzicht is zichtbaar wat de kosten, de bijdrage aan de businessdoelstellingen en de begrote opbrengsten zijn. Afwijkingen worden in de Portfolio Board besproken.

De verwachting is dat de divisie door het toepassen van portfolio governance nu beter in staat is de ‘juiste’ projecten en programma’s te kiezen en eerder bij te sturen bij dreigende overschrijdingen. Verder zal de kwaliteit van de op te leveren producten beter zijn dan voorheen en is er op elk moment inzicht in de status, kosten en geprognosticeerde opbrengsten van de projecten.