Alles in het teken van groei

In drie jaar tijd steeg het aandeel Nutreco, inclusief de correctie van 9 euro superdividend in 2006, van zo’n 12 tot boven de 56 euro. Inclusief het superdividend is dat een stijging van circa 440 procent. Alleen al in 2006 was er sprake van 60 procent ‘shareholders return’. Beleggers hebben dus niets te klagen en dat is wel eens anders geweest bij Nutreco.

In 2002 en 2003 kwam Nutreco met resultaten die iedereen teleurstelden. Terugkijkend is de analyse die het bestuur van Nutreco na deze jaren maakte zowel helder als, tot nu toe, een schot in de roos geweest. De conclusie van de analyse was simpel. De helft van het geïnvesteerde vermogen van Nutreco zat in de voedingsmiddelenproductie en dat leverde ver beneden de investeringsnormen op. Sterker nog, het leverde negatief rendement op.

CFO Cees van Rijn: “Dan wordt het dus tijd dat je als bedrijf eens goed bij jezelf te rade gaat. Je gaat terug in de tijd en kijkt hoe het komt en vooral ook hoe de vooruitzichten zijn. Dan zie je dat de voedingsmiddelenactiviteiten binnen ons bedrijf het meest volatiele stuk van onze portfolio waren, terwijl onze andere activiteiten in diervoeding en visvoer heel voorspelbare resultaten boekten. Tevens genereerden de laatstgenoemde activiteiten heel veel cashfl ow en hadden ze in de loop der jaren altijd een heel goed rendement over het geïnvesteerd vermogen. Dan moet je keuzen maken.”

Het was echter niet gewoon kiezen tussen activiteiten. Er kwam nog een element om de hoek kijken dat rijp was voor verbetering. Door de jaren heen was Nutreco een zeer complexe organisatie geworden. Van Rijn: “Als je met investeerders of analisten sprak, kwam je altijd tijd te kort. We verwerkten kippenvlees, varkensvlees, hadden broederijactiviteiten en viskwekerijen, maar ook activiteiten in premixen, visvoer en veevoer. We deden heel veel en ook nog eens in heel veel landen. Buiten dat het lastig was om efficiënt aan te sturen, was het bijna niet te communiceren met de buitenwacht.’

‘En als je naar de raakvlakken tussen de verschillende activiteiten keek, waren die er tussen sommige Nutreco-onderdelen wel, maar tussen veel andere niet of nauwelijks. Een reorganisatie zou tevens een uitgelezen kans bieden om eens kritisch naar ons hoofdkantoor te kijken, naar onze wijze van aansturing en naar de gelaagdheid en transparantie van onze organisatie.

‘Als bestuur is het dan tijd om je af te vragen wat je precies wilt en te kijken wat er nu werkelijk in het DNA van je organisatie zit. En heel belangrijk: goed onderstrepen wat uiteindelijk je ‘core’-competenties zijn. Toen konden we niet anders dan vaststellen dat we al meer dan 100 jaar diervoeding en visvoer maakten, dat zat echt in onze genen. Varkensvlees- en kipactiviteiten en viskweek zaten eigenlijk nog maar kort binnen ons bedrijf en die activiteiten zijn nooit echt in onze genen terechtgekomen. We hadden er op z’n zachtst gezegd eigenlijk best moeite mee.”

KNAPPE STAALTJES
Na deze conclusie in 2004 volgden er enkele jaren vol knappe staaltjes van reorganisatie en herstructurering. Een nieuwe strategie met de naam ‘Rebalancing for Growth’ moest leiden tot een verbetering van het rendement op het geïnvesteerd vermogen, een stabiele kasstroom en een geringere volatiliteit van de resultaten.

De kernactiviteiten werden weer visvoer en diervoeding en de rest mocht worden verkocht. En niet zonder succes. De viskweekactiviteiten, die in 2005 samen met die van Stolt-Nielsen in een zelfstandige joint venture werden ondergebracht, werden verkocht. Dit 75-procentsbelang in de joint venture bracht 881 miljoen euro op met een boekwinst van 379 miljoen.

Ook werd afscheid genomen van de kipen varkensvleesbedrijven in de Benelux en de internationale fokkerijactiviteiten werden verkocht aan strategische partijen. De totale omzet die in de jaren 2004 tot en met 2007 werd verkocht, bedraagt ongeveer 1,5 miljard euro. De opbrengst bedroeg ongeveer 1,2 miljard, waarmee een boekwinst van 450 miljoen euro werd gerealiseerd. Wat overbleef zijn de wereldwijde diervoeding en visvoeractiviteiten en in Spanje een volledige kippenintegratie, die het mesten, slachten, verwerken en de verkoop en marketing van kip omvat.

Deze zogeheten kipintegratie, die nauw verweven is met de Spaanse voeractivteiten voor kip van Nutreco-dochter Nanta, genereert ongeveer 400 miljoen euro oftewel 8 procent van de gehele Nutreco-omzet en is vooralsnog een te lucratieve en een te kansrijke activiteit om te verkopen. De desinvesteringsfase is nu voltooid en de resultaten mogen er zijn. Het rendement op het geïnvesteerd vermogen is conform de doelstelling sterk verbeterd naar 20 procent in 2006.

De nettoschuldpositie van 392 miljoen euro in 2003 is omgebogen naar een nettokaspositie van 237 miljoen eind 2006. Waarbij aangetekend moet worden dat er in 2006 al een extra uitkering aan aandeelhouders is gedaan van in totaal 314 miljoen, gevolgd door een aandeleninkoopprogramma van 50 miljoen euro. Zo’n 110 miljoen euro uit de opbrengst van de verkochte activiteiten is alweer geïnvesteerd in diervoeding- en visvoeractiviteiten met een totale omzet van 350 miljoen.

Er werden premix- en speciaalvoerbedrijven overgenomen in China, India, Rusland, Mexico, de Verenigde mStaten, het Verenigd Koninkrijk, Polen, Italië, Indonesië en Guatemala.m Verder werd het speciaalvoerbedrijf Sloten in Nederland overgenomen.

OVERNAMEPOTENTIEEL
Wie denkt dat Nutreco nu even op z’n lauweren gaat rusten, heeft het mis. Volgens het bedrijf is het overnamepotentieel nog altijd zeer groot en het bedrijf is dan ook in gesprek met meerdere overnamekandidaten met een omzetpotentieel van ongeveer 1 miljard euro. Nutreco heeft dus nog heel wat voor de aandeelhouder in petto, maar of de aandeelhouder de inlossing van deze belofte al in 2007 kan verwachten, is niet zeker.

Van Rijn: “Wat je ziet als je zelf een bedrijf verkoopt, is dat je in de lead bent. Jij kunt dus zelf het tijdpad bepalen. Als koper kun je dat niet zelf bepalen. Er zijn te veel factoren waar je rekening mee moet houden. Je moet je bijvoorbeeld schikken naar het tijdschema van de verkoper. Maar er zitten ook bedrijven tussen die wij benaderen met een voorstel. Die zeggen dan ja, nee, of ze zeggen: ‘Nou, wij zijn wel geïnteresseerd, maar we moeten er eerst eens goed over nadenken. Kom over een paar maanden nog maar eens terug.’

‘Je hebt dus veel minder controle over het tijdschema. Of we meer bedrijven gaan overnemen in 2007 of 2008 – het is mogelijk, maar zeker is het niet. We zijn er druk mee bezig. Het heeft een hoge prioriteit, maar je moet dat proces ook niet forceren. Als je het forceert, betekent dat vaak dat je te veel gaat betalen. Bovendien is de integratie het belangrijkste deel van een succesvolle acquisitie. De waarde creeer je op het moment dat je de overname integreert en niet als je de overnamesom overmaakt naar de andere partij. Je moet dus ook zorgen dat je integratiecapaciteit op peil blijft. Je moet niet willen dat je vijf acquisities op hetzelfde moment aan het integreren bent, want dan kom je jezelf tegen’.

‘Mijn mening is dat het in het belang van de aandeelhouders is dat je als bedrijf je groeistrategie door middel van acquisities stap voor stap uitvoert. Kortom, je moet je niet gaan overeten aan te veel overnames binnen een heel korte tijdsspanne.” Het is logisch dat CFO Van Rijn nog niets kan zeggen over de gesprekken die nu blijkbaar al gevoerd worden, maar waar moet de belegger of bestaande aandeelhouder aan denken? Is dat voor het merendeel kralen rijgen of is dat het grotere werk?’

Van Rijn: “Er kan gedacht worden aan overnames in de orde van grootte van het onlangs overgenomen BASF. Dat is een overname geweest met een omzet van zo’n 200 miljoen euro. Sommigen zullen dit misschien kralen rijgen noemen, maar wij vinden dat nog best van een behoorlijke omvang. Zulke overnames zien we nog wel in het verschiet. En dan praat je over een paar honderd tot een half miljard euro omzet. Dat kunnen, zoals bij BASF, onderdelen zijn van een wat grotere organisatie waar men ook een heroriëntatieprogramma doorvoert, maar dat kunnen ook zelfstandige ondernemingen zijn van die omvang.”

FINANCIËLE SPIL
De CFO, de financiële spil van het bedrijf, speelt met zijn financiële afdeling een niet uit te vlakken rol bij acquisities. Ten eerste is er de lijst met acquisitiekandidaten die minutieus besproken wordt binnen de raad van bestuur. Dan worden de keuzen gemaakt. Het bestuur bepaalt aan de hand van de gegevens en de beschikbare tijd waar wel en niet achteraan gegaan wordt.

De kleinere acquisities worden zo veel mogelijk aan de businessunitmanagers overgelaten, in samenspraak uiteraard met de raad van bestuur. Maar bijvoorbeeld bij een overname ter grootte van BASF is een aantal leden van het bestuur zeer nauw betrokken geweest.

Van Rijn: “Dat houdt in dat wij intensief aan de onderhandelingen deelnemen. Samen met andere leden van het bestuur kijk ik naar de mogelijke synergieën, besparingen en de waardecreatie voor de aandeelhouders. Maar ook bezoek je de productiefaciliteiten. Ik heb al heel wat fabrieken van binnen gezien. Je moet een gevoel krijgen bij het bedrijf en de wijze waarop het gemanaged wordt. Als de overname uiteindelijk een feit is, krijg je de integratie en zoals gezegd, daar creëer je de werkelijke aandeelhouderswaarde.”

“We hebben sinds een paar maanden de nieuwe functie van integratiedirecteur binnen Nutreco”, vervolgt Van Rijn: “Deze manager rapporteert rechtstreeks aan mij. Hij is eigenlijk, omdat wij als bestuur op dat moment zeer gefocust zijn op de acquisitie, alleen maar bezig te zorgen dat de financiële integratie van die overname goed wordt voorbereid en uitgevoerd. Dat betekent dat hij uitwerkt wat we gaan doen met de systemen, de rapportering, de pensioenen en alle andere zaken. Je kunt spreken van een nieuw soort integreren.’

Het bedrijf is de afgelopen jaren veel ‘leaner and meaner’ geworden, dat moet toch inhouden dat nu ook het integratieproces een stuk overzichtelijker verloop? Van Rijn: “Dat is ook zo. Als je allemaal voerbedrijven en premixbedrijven hebt, is bijvoorbeeld de IT-software heel gemakkelijk over te nemen of te implementeren. Die is namelijk standaard.’

‘Als je een kippenslachterij hebt of een viskweekbedrijf, zijn de ‘key performance indicators’ voor deze bedrijven echt heel anders. Dan moet je aparte software ontwikkelen. Dat is een heel ander en intensiever proces. Maar nu hebben we standaard voerprogramma’s die alle nieuwe bedrijven gewoon zonder probleem overnemen. Toch is dat niet het enige. We zijn ook bezig met het Nutreco Sourcing Initiative. Dat houdt in een gezamenlijke inkoop, omdat je allemaal dezelfde grondstoffen en gebruikt.’

‘In onze sector zijn de grondstoffen heel belangrijk, ze maken een groot deel van onze kostprijs uit. Dat betekent dat je, als je ietsje goedkoper kunt inkopen, zomaar procenten marges kunt winnen. Gezamenlijk inkopen met een viskweekbedrijf of kippenslachterij is veel moeilijker. Dus nu kunnen we dat goed uitnutten. We zien tussen de voerbedrijven dan ook veel meer mogelijkheden om niet alleen nieuwe producten te ontwikkelen, maar die ook werkelijk overal te introduceren.’

‘Vroeger was dat veel lastiger. Centraal aansturen bij viskweek is iets heel anders. In de kipverwerking was je veel meer bezig met verpakkingen en andere dingen dan bij diervoeding. Dus wat dat betreft is er veel meer samenhang binnen het bedrijf en zijn er veel kortere lijnen. Bovendien zijn er veel meer synergiemogelijkheden binnen Nutreco dan er in het verleden waren.”

NONSENS
Bij Nutreco staat alles in het teken van groei, waar acquisities de komende jaren een heel belangrijke rol bij moeten spelen. Nutreco zit na de verkoop van inmiddels afgestoten activiteiten op een grote zak geld. Vorig jaar gaf Nutreco de aandeelhouders een superdividend van 9 euro terug en het gaat dat dit jaar nog eens dunnetjes overdoen met een uitkering van 5 euro. Hierdoor vloeit nog eens 170 miljoen euro terug naar de aandeelhouders. Een mooi gebaar, maar als Nutreco gesprekken voert met overnamekandidaten met een totaal omzetpotentieel van 1 miljard euro, was het dan niet verstandiger geweest om daar eventjes mee te wachten?

Van Rijn: “Natuurlijk willen wij acquisities doen. Dat hebben wij duidelijk gecommuniceerd in een persbericht. Acquisitie is onze hoogste prioriteit, maar aan de andere kant, als je geld op de balans hebt staan dat 2 tot 3 procent oplevert, ben je niet echt bezig met het creëren van shareholders value. Dus als je dan vaststelt dat je heel veel acquisities kunt doen en dan toch nog wat geld overhebt, denk ik dat het ook je plicht is om daarvan wat terug te laten vloeien naar de aandeelhouders. We hebben nog voldoende financiële ruimte voor de acquisities die we willen doen.’

‘En wil je nu opeens een heel grote acquisitie doen, dan zul je op dat moment gewoon geld moeten aantrekken. Maar zoals wij het nu zien, gekeken naar de acquisities waar we nu mee bezig zijn, staat onze balans het ruimschoots toe om dit bedrag nog terug te geven aan de aandeelhouders.”

Dus dat dit onder druk van enkele hedgefondsen gebeurde, zoals sommige media meldden, is onzin? Van Rijn: “Dat is nonsens. Bij sommige publicaties ben ik wel eens verbaasd hoe journalisten mis kunnen zitten. Echt verbaasd, gewoon omdat men dan echt ver bezijden de waarheid zit. Wij doen dit omdat we het zelf willen.’

‘Natuurlijk hebben wij hedgefondsen onder onze aandeelhouders, maar tot nu toe hebben we altijd kunnen rekenen op volledige steun bij alle stappen die we voorstelden. Er is nooit enige druk geweest vanuit een hedgefonds. Sterker nog, bepaalde hedgefondsen zijn in de media wel eens in relatie met ons genoemd, en dan bleek dat zij nooit aandeelhouder van ons zijn geweest.”

Als we het dan over vermeende invloed van bepaalde partijen op de markt hebben, komen we toch snel op de moderne durfkapitalisten. Daar gaat zoveel geld in om dat ze in de eerste plaats sectorgenoten van potentiële overnamepartijen gemakkelijk kunnen overbieden, maar bovendien ook met minder restricties bedrijven kunnen overnemen dan een beursgenoteerd bedrijf dat kan. Is dat een goede ontwikkeling?

Van Rijn: “Ik persoonlijk snap al die ophef over hedgefondsen en durfkapitalisten in de Nederlandse media niet zo. Het is echt een Nederlands fenomeen om daar maar over te blijven schrijven. In Duitsland bijvoorbeeld speelt dat veel minder, terwijl het hier een heuse ‘hype’ is. Nutreco heeft precies gedaan wat een private equitypartij zou hebben gedaan. Als je geen samenhang in je portfolio hebt, creëer je als bedrijf zelf kansen voor durfkapitalisten.’

‘Zo zijn er wel bedrijven die nu onder vuur liggen, omdat een durfkapitalist zegt dat ze meer waarde kunnen creëren door het bedrijf in delen te verkopen, want er is toch geen samenhang en de som der delen is meer waard dan de prijs die nu voor die aandelen wordt betaald. Bedrijven geven dus zelf aanleiding. Door het uitvoeren van onze strategie hebben wij als onderneming zelf een prachtige waarde voor onze aandeelhouders gecreëerd. Hadden we dat niet gedaan, dan was de kans veel groter geweest dat private equity ons had overgenomen.”

“En het is helemaal niet zo dat ik nu zeg dat we durfkapitalisten de wind uit de zeilen hebben genomen met onze reorganisatie”, vervolgt Van Rijn. “We hebben gewoon datgene gedaan waarvan wij dachten dat het goed zou zijn voor de toekomst van Nutreco, de werknemers en de aandeelhouders. Als private equity alsnog geïnteresseerd is, zullen we dat wederom evalueren en ook bespreken met de commissarissen.’

‘Als zij het een goed voorstel vinden, wordt het aan onze aandeelhouders voorgelegd. Als aandeelhouders zo’n overname vervolgens goedkeuren, waarom zouden wij er dan tegen zijn? Om onze eigen positie? Dat denk ik dus niet.”

Toch zag Nutreco het Nederlandse diervoederbedrijf Provimi aan zijn neus voorbijgaan door een hoger bod van durfkapitalist Permira. Nadat maandenlang de geruchtenmachine werd gevoed met een eventuele overname van Provimi door Nutreco, is het nu juist andersom. De durfkapitalist die achter de overname van Provimi zat, zou volgens speculaties meer willen, omdat Provimi pas het begin is om een wereldbedrijf te creëren in de diervoedingsector. Zou Nutreco zich daar tegen verzetten, ook omdat Permira Nutreco in feite het nakijken gaf in de overnamestrijd om Provimi?

Van Rijn: “Dat antwoord is heel simpel. Wij hebben geprobeerd Provimi over te nemen. We hebben een bod op Provimi uitgebracht. Waarom hebben we dat gedaan? Omdat we Provimi een mooi bedrijf vinden en omdat we denken dat een combinatie van die twee bedrijven een nog mooier bedrijf zou vormen. Het is ons helaas niet gelukt, omdat we dat niet ten koste van alles wilden bereiken.’

‘Maar als iemand anders er nu wel in slaagt die twee bedrijven bij elkaar te brengen, dan ontstaat alsnog dat mooie bedrijf dat wij ook wilden vormen. Als de aandeelhouders van Nutreco en de commissarissen er ook blij mee zouden zijn wanneer Permira bij ons aan kwam kloppen, wat is daar dan op tegen? We wilden het wel zelf kopen, maar als iemand anders het combineert, vinden wij het opeens geen goed idee meer? Dat zou toch ongeloofwaardig zijn.”

TOEKOMSTPERSPECTIEF
Het blijft echter allemaal speculatie, als dit, als dat. De werkelijkheid is dat de wereldmarkt voor diervoer 2 á 3 procent per jaar groeit. Is dat genoeg voor een Nutreco van de toekomst? Van Rijn: “Ik denk het wel. Je moet kijken naar de consumptie van vis, vlees en melk. Wij zijn gewoon een toeleverancier van die uiteindelijke consumptie. Er zijn drie aanjagers van die consumptie. Dat is in de eerste plaats de groei van de wereldbevolking: de verwachtingen zijn grandioos voor een bedrijf als het onze.’

‘Dan heb je de groei van het inkomen in de opkomende landen. Neem China en India. Daar kunnen steeds meer mensen zich permitteren vlees en vis op het menu te zetten. En als derde ‘trigger’ is daar de verstedelijking. Als je kijkt hoeveel mensen er zo’n tien, vijftien jaar geleden op het platteland van China woonden en dat vergelijkt met nu: de mensen die toen nog op het platteland woonden, hadden hun eigen varkentje in de schuur, hun eigen moestuintje, maar als stedeling hebben ze dat niet meer. Dus er moet professioneel verbouwd worden en vlees worden geproduceerd om die mensen in de steden van voedingsmiddelen te kunnen voorzien.;

‘Een paar varkens houden op je balkon, dat valt niet mee. Dus dat zijn drie enorme aanjagers van de vlees-, melk- en visconsumptie, en dat betekent dat wij daar als toeleverancier van voer voor de dieren die deze consumptie mogelijk maken, alleen maar meegroeien met die markt. Ik denk persoonlijk dat dit een fantastisch perspectief biedt.”

Naam: Cees van Rijn
Geboortejaar: 1947
Burgerlijke staat: gehuwd, drie kinderen
Bedrijf: Nutreco
Omzet: 3 miljard euro
Aantal medewerkers: 7500
In dienst: 2001
Belangrijkste leermeester: Emiel van Veen, voormalig CFO van Nutricia
Financiële systemen: Movex
Commissariaten: voorzitter van de raad van commissarissen van Langeberg-Fassin
Andere functies: lid van de Adviesraad van Farm Frites Beheer en lid van de Raad van Toezicht van het Haga Ziekenhuis in Den Haag.
Werkdagen: 7.30 uur op kantoor en rond 19.00 uur weer naar huis
Auto: Volvo S80
Muziek: Rolling Stones
Literatuur: alle nieuwe Nederlands literatuur probeer ik bij te houden en ik lees veel
over de Eerste en Tweede Wereldoorlog
Hobby’s: lezen, muziek en hardlopen
Vakantie: nooit twee keer naar dezelfde bestemming
Internet: vooral websites van Het Financieele Dagblad of De Financiële Telegraaf