‘Alles draait om de waardelekkage’

‘Toen ik hier drie jaar geleden kwam werken was er vrij weinig geregeld op het gebied van inkoop. Er werd natuurlijk wel wat overlegd, maar eigenlijk was er heel weinig geregeld.’ Een van de taken van Arman Margosyan, Senior Executive Director Procurement bij Organon was dan ook het opzetten van een inkooporganisatie. Hij pakte dat voortvarend aan en bundelde de wereldwijde kennis over procurement.

Organon heeft in vijftig landen vestigingen en tot enkele jaren geleden kochten die dus allemaal hun eigen grondstoffen, auto’s, reizen, onderzoeksruimte, kantoorbenodigdheden enzovoort. Margosyan benoemde zes “spend areas” die allemaal hun eigen directeur kregen. Naast grondstoffen (Organon noemt dat “active pharmaceutical ingredients”) zijn dat pharmceutical operations, R&D, marketing & communication, sales en general (waar facilitaire zaken als zakenreizen, auto’s, it, maar ook kantoorbenodigdheden onder vallen). Elke spend area is onder verdeeld in meerdere categorieën, met hun eigen category managers.

In veel gevallen zijn de spend area directeur en de category managers tegelijkertijd inkoopdirecteur in één van de landen waar Organon actief is. Zo combineert Margosyan lokale kennis met de organisatorische indeling die voor het hele bedrijf geldt. ‘Zo weten we vrij snel dat er bijvoorbeeld niet alleen in Nederland, maar ook in Amerika behoefte is aan onderzoeksruimte. En dat dat in Schotland voorhanden is. En stel dat er in verschillende landen wordt nagedacht over de aankoop van een nieuwe installatie, dan komen we daar nu snel achter en kunnen we scherper inkopen. De truc is dat je weet wat iedereen doet, dat levert al heel veel geld op.’

Savings zijn oninteressant
Margosyan behaalde met zijn organisatie in de drie jaar een besparing die ‘ergens tussen de drie en acht procent ligt en die door inkoop beïnvloedbaar is.’ Maar hij plaatst daar direct een kantekening bij. ‘Ik vind de “savings” niet zo heel interessant. Het gaat mij niet om wat is bespaard. Het gaat er mij om wat we in het optimale geval hadden kunnen besparen. Dat is dus los van die externe factoren. Het gaat om de waardelekkage. Waardelekkage is het verschil tussen de besparing die je had kunnen behalen en die je hebt behaald. De savings worden natuurlijk altijd beïnvloed door zaken als wetgeving en beleid van de organisatie.’

‘Akzo Nobel, waar Organon een volle dochter van is, heeft bijvoorbeeld het 4-P beleid (CSR): people, planet, profit en pride. Dat betekent bijvoorbeeld dat je niet inkoopt bij producenten die niet verantwoord omgaan met het milieu. Ik vind dat een goed beleid, maar het beïnvloedt dus wel je savings. Maar dat is slechts een randvoorwaarde, het neemt niet weg dat er een gat zit tussen wat je hebt bespaard en had kunnen besparen.’

Stel een bedrijf koopt voor een miljoen euro aan goederen in. Als er heel scherp wordt ingekocht is daar bijvoorbeeld maximaal tien procent voordeel op te behalen, 100.000 euro dus. Maar er wordt slechts 30.000 euro voordeel behaald. Dan is er volgens Margosyan dus 70.000 euro blijven liggen, de waardelekkage. Een besparing, een financieel resultaat van inkoop, bestaat dus uit twee elementen. Ten eerste het maximaal te behalen voordeel (de ton in het voorbeeld) en ten tweede een dempende factor (in dit voorbeeld een factor 0,3) die moet worden vermenigvuldigd met het maximaal te behalen voordeel.

Die dempende factor noemt Margosyan de ‘sustainability’-factor. De hoogte van die factor is afhankelijk van diverse factoren zoals de competentie van de inkoper. Hoe beter de randvoorwaarden, hoe hoger de sustainability-factor en hoe lager de waardelekkage. Margosyan: ‘Het is dus zaak om de sustainability zo hoog mogelijk te krijgen. Die sustainability wordt echter beïnvloedt door tal van zaken. Je moet aan het goede knopje draaien om het beste resultaat te behalen. De belangrijkste drie zijn daarbij: “competence”, cultuur van de organisatie en de volwassenheid van de inkoopfunctie. Hoe ver je daar in gaat als organisatie is een kostenbaten verhaal. Op een gegeven moment weegt nóg een opleiding en of training niet meer op tegen het te behalen voordeel.’

Geen rocket science
Margosyan ontwikkelde dit model zelf. Hij noemt de drie sterke punten van het model: ‘Het zorgt voor identificatie en eliminatie van de inkoop “constraints”. Het onderbouwt de financiële bijdrage van inkoop in relatie tot waardecreatie. En het zorgt voor marketing van de inkoopfunctie.’ Volgens hem is het een vernieuwing in de vakwereld, althans hij is het in ieder geval in de literatuur nog niet tegengekomen. ‘Ik ga er nu mee aan de slag en kijk hoe het werkt en ga het daarna verfijnen.’

‘Zo heel revolutionair is het natuurlijk ook weer niet, maar goed, inkoop is geen “rocket science”, er wordt maar heel weinig wetenschappelijk onderzoek gedaan in ons vakgebied. En voor zover ik weet is er maar een instituut in Nederland die MBA in procurement verzorgt. Terwijl het belangrijk is om te weten waardoor de inkoopfunctie wordt beïnvloed. Van het totale inkoopresultaat is slechts dertig tot veertig procent afhankelijk van de toeleverancier, de rest wordt bepaald door interne factoren. Dan is het vreemd dat er telkens naar de toeleveranciers wordt gewezen.’

Margosyan is verbaasd over de geringe aandacht in de wetenschap voor de inkoopfunctie. Nederland kent volgens hem slechts drie hoogleraren die zich bezig houden met inkoop, terwijl er tal van hoogleraren zijn gespecialiseerd in de sales kant van een bedrijf. ‘Eerlijk is eerlijk, tot vijftien, twintig jaar geleden stond inkoop gelijk aan stoffig en weinig dynamiek. Dat is sterk verbeterd, maar er moet nog steeds heel veel gebeuren.’
Met uiteindelijk maar één doel: invloed uitoefenen op de besluitvorming van de organisatie om zo voordeel te behalen voor de aandeelhouders.

Margosyan vindt het niet vreemd dat sales wél op het hoogste niveau meedenkt maar inkoop niet. ‘Dat heeft inkoop aan zichzelf te danken, je kunt pas op het hoogste niveau meedoen als je een volwassen inkooporganisatie en functie hebt.’ Maar volgens Margosyan heeft inkoop wel degelijk wat in te brengen op strategisch niveau. ‘Stel dat dit bedrijf besluit om een nieuw product op de markt te brengen. Als wij er vroegtijdig bij betrokken zijn, kunnen we in een vroeg stadium beslissen hoe we aan de grondstoffen komen. Inkopen is een mogelijkheid, maar misschien kunnen we ze wel goedkoper zelf produceren. Nu zijn we daar meestal te laat voor. Vroegtijdig meedenken komt dus ten goede aan de organisatie als geheel en dus aan de aandeelhouders van het bedrijf. Ik probeer dat besef hier te introduceren en ben verbaasd als ik merk dat het zo’n nieuwe gedachte is.’

Armenië
Margosyan koopt al zijn hele leven ‘in’. Sinds hij werkt heeft hij handeltjes, in cement, in kunstmest, in natuursteen en in belminuten. Hij introduceerde het ‘call back’ systeem, wat naar Amerika bellen eind jaren tachtig aanzienlijk goedkoper maakte. Inkoop vindt hij leuk, terwijl hij juist als sales man begon. ‘Ik heb een aerospace engineering achtergrond en kwam daarna toch in de sales terecht. Inkopen is eigenlijk veel leuker dan verkopen, het is veel veelzijdiger. De ene keer koop je een zakenreis in, de volgende keer grondstoffen, en zo kom je ook in het hele bedrijf.’

De belangstelling voor handelen heeft volgens hem ongetwijfeld te maken met zijn Armeense achtergrond. Het Armeense volk heeft een pijnlijke geschiedenis en van oudsher is het daarom belangrijk dat Armeniërs vroeg op eigen benen kunnen staan. En dan is zelf geld verdienen belangrijk. Een eigen winkeltje heeft meer aanzien dan een plaats in de raad van bestuur van een groot bedrijf. Margosyan is dan ook één van de weinige Armeniërs met een betrekking in loondienst.

Dat hij nu genomineerd is voor de titel CPO van het jaar heeft door zijn buitenlandse afkomst (hij kwam op zijn tiende vanuit Istanbul naar Nederland) voor hem een extra betekenis. ‘Er zijn nogal wat allochtonen die roepen bij het minste of geringste dat ze worden gediscrimineerd. Natuurlijk heb ik dat zelf ook ervaren. Maar ik geef hier toch mooi het signaal af dat het wel kan, dat je in Nederland als allochtoon wel kan slagen als je maar voldoende doorzettingsvermogen en de geestelijke souplesse hebt. Het gaat erom wat je zelf doet, niet om wat anderen doen. Wij Armeniërs zijn gewend ons aan te passen aan het land waar we zitten, maar we verloochenen onze normen en waarden niet. En niet toevallig is dat ook belangrijk voor een goede inkoper. Een goede inkoper is aan de ene kant heel flexibel, kan zich inleven in de wensen van de klant en begrijpt de boodschap van zijn toeleveranciers. Maar tegelijkertijd is hij zo flexibel als beton als het gaat om zijn normen en waarden. Daar wijkt hij nooit van af.’