Alexander Schellekens (VP Finance, DSM Food Specialties): ‘Het draait allemaal om de implementatie’

 

‘Onze strategie is gericht op groei, speciaal in high growth markten, zoals China en verschillende Zuid-Amerikaanse landen. We zijn echt een global bedrijf, en dat zie je onder meer terug in de diversiteit onder onze mensen. De tweede pijler van de strategie is sneller groeien dan de markt. Dat doen we door te innoveren in geselecteerde food segmenten en daarin versneld door te groeien. De specifieke strategie per markt en land kan behoorlijk afwijkend zijn. Dat komt omdat de value chain van een markt enorm kan verschillen per land of continent. Neem China, dat land mag dan snel groeien in zijn totaliteit, maar als je dieper in die groeicijfers duikt zie je dat het lokale food ingrediënten zijn die de grootste groei mogelijkheden bieden. Maar omdat deze markten nog minder geïndustrialiseerd zijn, moeten we onze innovatie en go-to-market strategie daar op aanpassen.’ 

‘We moeten ons vooral heel goed focussen op de optimale inzet van onze resources. Als we onze groeidoelstellingen willen waarmaken kunnen we niet overal een beetje doen. We moeten heldere keuzes maken over de inzet van middelen voor application development, sales en innovatie. Ook zijn we scherp gefocust op het vinden en dichten van lekkages in onze resources, en hoe we zo snel mogelijk kunnen handelen wanneer we ons ontwikkelen in groeimarkten. Dat is een grote uitdaging, want de eisen voor compliance en food safety worden steeds groter. Het is een interessant speelveld waarin we ons begeven met een hele hoge barrière om deel te kunnen nemen. Er zijn weinig bedrijven met ons technologisch portfolio.’

‘Finance heeft de kerntaak ervoor te zorgen dat de juiste beslissingen genomen worden. Als CFO heb je daarom twee opdrachten: financial operations en ICT, maar ook business ondersteuning. Waar ik me vooral op richt is het ondersteunen van de strategie implementatie. Wat je vaak ziet gebeuren bij bedrijven is dat een strategie wordt neergezet, en dat de organisatie dan weer terugkeert naar de orde van de dag. De uitdaging zit hem juist in de uitvoering. Hoe ga je datgene dat in de boardroom bedacht is tot uitvoering brengen? Dat vraagt om – soms drastische – verandering in de organisatie en de mensen.’

‘Ik merkte inderdaad dat het operationele stuk eerst zo’n 80 procent van mijn tijd opat. Zonder de verantwoordelijk weg te leggen, heb ik wel diverse organisatorische wijzigingen doorgevoerd om die tijdsinvulling om te draaien. De accounting hebben we uitbesteed naar verschillende shared service centers. Verder heb ik de verantwoordelijkheid van onze Business Unit Controllers (BUC’s) uitgebreid. Onze regionale controllers rapporteren nu aan hen zodat mijn span of control is verminderd. Naast de BUC’s rapporteren ook de ICT-director en Risk Manager aan mij. Deze wijzigingen hebben me de ruimte gegeven mijn blikveld meer naar buiten te richten. Ik bezoek regelmatig landen om te praten met business mensen. Op ons hoofdkantoor in Delft onderhoud ik nauw contact met onze Innovation Managers en Marketing Managers. Zo krijg ik een compleet, up-to-date plaatje van alles wat we doen, en of dat in lijn is met de strategie die we hebben ingezet op Business Unit en groepsniveau, en of de resources adequaat verdeeld zijn.’

‘Wanneer je een finance team gaat opsplitsen, moet je uiteraard de juiste mensen aanstellen op de juiste plek. Voor het operationele stuk zoeken we vooral mensen die de processen en systemen goed kennen. We zorgen daarbij voor een multicultureel team, want we opereren wereldwijd. Kortom, voor operatie zoeken we vooral stabiele mensen op locatie met de juiste expertise. Voor de operations-ondersteunende rol zoeken we de business georiënteerde controllers, die financieel uitstekend onderlegt zijn, maar daarnaast in staat zijn de koppeling te maken tussen financial operations en de business. Weer een andere rol is de Business Unit Controller. Wij zijn BU-georganiseerd, dus deze BUC’s zijn volledig winst-verantwoordelijk. Zij moeten problemen en mogelijkheden in de business aanpakken die invloed hebben op de financiële resultaten. Deze professionals moeten zeer business georiënteerd zijn, een entrepreneurial mindset hebben met zeer goede communicatie vaardigheden. Zij zijn minder standvastig, want ze wisselen vaker van plek.’

‘Het team stellen we samen zowel op basis van diversiteit als persoonlijkheid. Het ideale team heeft professionals met complementaire krachten en zwaktes, alsook verschillen in nationaliteit en geslacht. Ze moeten goed in het business team passen van de betreffende unit, want daar brengen ze de meeste tijd door. De ene unit heeft wat meer structuur nodig en de andere meer ondernemerschap. Dat verschilt heel erg.’

‘We besteden veel aandacht aan opleiding, waarvan een groot deel ‘coaching on the job’ betreft. Omdat de teams zo divers zijn kunnen de mensen veel van elkaar leren. Ook hebben we veel projecten, zoals investeringen of overnames. Daar leer je als finance professional het meeste van.’

‘Het is belangrijk dat we ons innovatieproces en portfolio goed afstemmen op onze strategie en dat we het proces goed volgen. Innovatie gaat niet alleen over techniek, maar ook wat de markt wil en hoe we daarop aansluiten. Zo kan een markt qua volume interessant zijn, maar nog niet rijp om te betreden. De taak van controllers is voortdurend te toetsen wat de waarschijnlijkheid is dat een innovatie succesvol en winstgevend wordt. BUC’s doen dat voor hun eigen business unit en moeten de juiste vragen stellen ten aanzien van portfoliocompositie en resources. Ook heeft finance een toetsende rol in de beoordeling of de innovatie op effectieve wijze en op de juiste plek wordt ingericht. Zijn we niet te breed bezig? Daar moeten we voor waken. Tot slot is het verkorten van doorlooptijden iets waar finance een rol in kan spelen door middel van resource allocatie.’ 

‘We kunnen niet alles voortdurend meten, maar één keer per jaar is weer te weinig om tijdig bij te kunnen sturen. We zoeken daarom naar short interval control. Wat we momenteel aan het ontwikkelen zijn is een performance dashboard dat ons op maandelijkse basis inzicht verschaft in onze strategische voortgang. We definiëren daarvoor heel specifiek welke KPI’s ons toekomstig succes bepalen. Voorbeelden zijn key accounts sneller laten groeien dan gemiddeld, met leiderschapsproducten boven bepaalde markten uitgroeien, doorlooptijden versnellen in innovatieprocessen, et cetera. Daar komen heel veel acties uit voor bijsturing. Zo kun je heel snel de vinger aan de pols leggen.’ 

‘De targets zijn deels gebaseerd op het verleden maar met name op onze ambitieuze strategie. Hier kom ik weer terug op strategie implementatie. Als er aan een ambitie geen specifieke acties gekoppeld worden, blijft het een droom. We moeten voortdurend acties uitzetten en meten in hoeverre het gewenste resultaat wordt behaald. Finance is een aanjager in dit proces door de juiste vragen te stellen. Zijn we op de goede manier bezig? Doen we de juiste dingen? Het kan niet zo zijn dat we strategisch naar links willen en onze acties naar rechts gaan. We hebben als finance inmiddels een geaccepteerde positie verworven als ondersteuners van de business. We worden nu ook uitgenodigd om mee te gaan naar allerlei business overleggen.’

‘Die zitten beide rondom innovatie en hoe we die succesvol kunnen maken. Innovaties zijn enerzijds risico’s, want wanneer we een nieuw product ontwikkelen betekent dat drie tot vijf jaar investeren en mogelijk leidt het tot helemaal niks. Anderzijds zullen innovaties ook de grootste beloningen opleveren. Om sneller te groeien dan onze concurrenten moeten we de juiste keuzes maken. Ook is snel handelen van levensbelang. We moeten verbeteringen snel invoeren en dan werken aan verdere optimalisatie, dus niet alles vooraf perfect willen hebben, maar met een plan dat goed genoeg is beginnen en gaandeweg bijsturen.’  

 

DSM Food Specialties is een leidend producent van voedingsenzymen, culturen, smaakingrediënten en andere producten voor de voedingsmiddelen- en drankenindustrie. DSM’s innovatieve ingrediënten dragen stevig bij aan het succes van wereldmerken in zuivel, brood, fruitsap, bier en wijn. Voedingsingrediënten vertegenwoordigen gemiddeld maar 2 procent van de waarde van het eindproduct. Toch voegen deze ingrediënten aanzienlijke waarde toe als het gaat om smaak, structuur en andere functionele aspecten. DSM is de wereldwijde marktleider in bio-ingrediënten voor de voedingsmiddelen- en drankenindustrie. De groeistrategie is gericht op optimale benutting van de mogelijkheden van de huidige activiteiten door middel van autonome groei op basis van radicale innovatie, overnames en uitbreiding van de aanwezigheid van het bedrijf in landen en regio’s met een hoge economische groei.

 

Naam: Alexander Schellekens

Functie: VP Finance

Leeftijd: 51

Opleiding: MBA, CPA, CPIM

Loopbaan: Diverse functies (Finance en Demand & Supply Chain Management) bij DSM binnen de onderdelen Engineering Plastics, Pharmaceuticals, Chemicals en Food Specialties. Dat deed hij in Nederland, Azië, maar hoofdzakelijk in Amerika. Voor DSm werkte hij voor Hunter Douglas

Vrijetijd: Wielrennen en fitness training

Bedrijf: DSM Food Specialities

Omzet: > 400 miljoen euro

Aantal FTE: > 1,500

Aantal FTE in financiële functie: 40