Agility in financial reporting bij Royal Wessanen

Vijf jaar geleden zat Laura Blaauwendraad, Director Financial Planning & Analysis bij Wessanen, samen met een groep collega’s uit het internationale finance team. De centrale vraag tijdens de meeting was hoe de ideale finance functie er bij het voedingsmiddelenconcern voor biologische voedingsproducten uit zou zien. De conclusies waren dat financial reporting meer inzicht zou moeten leveren, flexibiler en dynamischer zou moeten zijn en tot slot meer aanpassingsvermogen zou moeten hebben, o.a. om de vele acquisities die Wessanen doet snel in de rapportagecyclus te kunnen integreren.
 
De logische vervolgvraag was; hoe gingen ze daar komen? Blaauwendraad: “Je hebt de juiste mensen nodig, dat is evident. Je moet je processen en procedures aanpassen. En je moet het hebben over systemen. We hadden al SAP, maar de andere systemen waren we aan vervanging toe. Voor consolidatie gebruikten we bijvoorbeeld Hyperion Enterprise, een oud systeem uit 1994. Alle support daarvoor was al gestopt, dus dit was geen houdbare situatie.” Toch was het vervangen van dit systeem één van de laatste grote brokken die het team sinds deze meeting heeft volbracht. “De Engelsen zeggen heel mooi: ‘don’t try to eat the elephant in one go’”, aldus Blaauwendraad. “We hebben daarom gekeken naar welke brokken er waren en hoe we die kleiner konden maken. Door dat te doen, ontstond er al onbewust een agile projectorganisatie.”
 
Terugbrengen van handmatige acties
De relatief kleine finance functie op het hoofdkantoor van Wessanen is onderverdeeld in een aantal specialismen, zoals accounting, tax, treasury en internal audit. Blaauwendraad en haar team zijn verantwoordelijk voor financial information. “Dat omvat niet alleen managementinformatie. We zijn ook verantwoordelijk voor o.a. de consolidatie en consolidatiesystemen”, aldus de Director Financial Planning & Analysis. Voor deze taak ging Wessanen begin januari live met het nieuwe Enterprise Performance Management (EPM)-systeem Tagetik. Volgens Blaauwendraad was dit de ideale timing hiervoor. “We hebben een aantal megadrukke jaren gehad. In 2008 gingen we over op SAP, een gigantisch project. In de jaren daarna hebben we een groot aantal overnames en divestments gerealiseerd. Een nieuw EPM-systeem implementeren vraagt zoveel van de landen, dus echt klaar ben je er nooit voor, maar ik denk dat de timing niet veel beter had gekund. We hadden net ABC, één van onze Amerikaanse dochterondernemingen verkocht, voorlopig de laatste grootste divestment, daardoor konden we met een schone lei beginnen. Dat heeft erg geholpen met de invoering van Tagetik”
 
Hoe helpt het nieuwe systeem Blaauwendraad en haar team met het realiseren van de finance-ambities? “In het verleden deden de lokale accounting-teams de accounts en namen de controlling teams het daarna over. Die moesten dan zorgen dat alles IFRS-proof was, dat het in de consolidatie terecht kwam en dat de cashflows klopten. Kortom, deze mensen hadden er een hele kluif aan de cijfers goed te krijgen, terwijl je hen eigenlijk graag wilt gebruiken om analyses te maken, forecasts te doen en strategische inzichten te genereren. Met de komst van Tagetik hebben we de accounting teams ervoor verantwoordelijk gemaakt dat de cijfers goed in dit systeem komen. We hebben ook heel veel checks en controls ingebouwd in het EPM-systeem: intercompany matchings, cashflow-checks, negatieve bedragen, et cetera. Zoveel mogelijk zaken waar we vroeger heel veel tijd mee bezig waren hebben we geautomatiseerd in het nieuwe systeem. De controllers hoeven minder hard te rennen om de cijfers goed te krijgen, en ze hebben veel meer tijd voor analyses en forecasts.”
 
Data op orde
Een hygiëne factor die Wessanen op orde moest krijgen was de datakwaliteit. “Als we niet allemaal naar dezelfde data kijken, dan komen we niet zo ver”, aldus Blaauwendraad. “We hebben dit onderwerp opgesplitst in verschillende projecten. Één daarvan was master data management, want wij constateerden dat de data niet altijd consistent en correct waren. Dat hebben we opgelost met een stuk governance: wie mag wat, hoe moet de data-entry gebeuren en wie is verantwoordelijk?” Blaauwendraad geeft een voorbeeld van hoe dit Wessanen geholpen heeft. “Rijstwafels is voor ons een belangrijk product, maar hij is er in veel verschillende soorten en smaken. Een rijstwafel met chocoladetopping kon in de oude situatie ook wel onder de koekjes staan of onder ‘overigen’. Daardoor hadden we geen optimaal beeld van hoe we het deden met deze productgroep. Door het data governance-project en het vervolgens opschonen van de data hebben we veel meer zicht gekregen op hoe onze strategische categorieën het doen. Dat is een project geweest dat heel veel heeft opgeleverd.”
 
IFRS
Een vergelijkbaar project is het instellen van IFRS als leading ledger geweest. De boekhouding in sommige landen kon ook op local GAAP gestoeld zijn, en aangezien Wessanen beursgenoteerd en daarmee IFRS-plichtig is, moest iedere maand de omslag naar IFRS gemaakt worden. Dat kwam de efficiency niet ten goede, dus één van de brokken die het finance team benoemde bij het vaststellen van de ambitie was: alle bedrijven over op IFRS en een hele schone chart of accounts maken in SAP. Blaauwendraad: “Dit hebben we met een projectteam gedaan ter voorbereiding op de invoer van Tagetik Het was één van de vereisten om met het nieuwe consolidatiesysteem te gaan werken. Nauw samenwerken met de lokale accounting teams was daarvoor heel belangrijk. We hebben ook SAP aangepast en data aan de bron vastgelegd. Begin januari hebben we dit voor alle landen doorgevoerd. Het resultaat: meer transparantie, minder handmatige interventies en beter inzicht in onder andere de cashflow. Dat is vreselijk belangrijk voor Wessanen. We willen bedrijven kopen, dus we zullen cash moeten genereren. Daarvoor moeten we begrijpen waarom we wel of geen cash genereren in het bedrijf. De verbeterde workflowprocessen en samenhang tussen mensen en systemen dragen daar sterk aan bij.”

Fotografie: Elisabeth Beelaerts
 
Dynamische managementinformatie
Om de ambitie van finance te realiseren en betere inzichten aan de business te verschaffen besloot Blaauwendraad een speciale tool voor reporting te zoeken. Dat betekende dat ze afscheid moest nemen van het geliefde Excel dat tot 2012 – het jaar waarin ze CXO-Cockpit aanschafte – gebruikt werd voor reporting binnen Wessanen. “Je kunt in Excel best veel afdwingen”, stelt Blaauwendraad, “maar je moet je altijd blijven realiseren dat het een non-controlled environment is en dat is heel erg gevaarlijk. Als je een rapportage naar de RvB of RvC stuurt die in Excel is opgebouwd voelt dat toch niet helemaal goed. Het is de mooiste uitvinding van de vorige eeuw, maar de grootste kracht – de flexibiliteit – is ook de grootste valkuil.”
 
Een belangrijke wens was een tool die goed aansloot op de dynamiek van Wessanen. “We zochten een tool die agile was in de zin van dat het toevoegen van nieuwe bedrijven, categorieën of producten heel makkelijk is”, licht Blaauwendraad toe. “Een andere wens was self-service informatievoorziening voor onze bestuurders. Een vuistdikke traditionele rapportage levert heel weinig informatie op. Een controller kan ermee uit de voeten, maar zie je een CFO al met zo’n rapport rondlopen? Ze laten werken in het BI-systeem was geen optie, want zo’n systeem begrijpen is al een hele kunst op zich. We wilden – kortom – iets hebben dat de papierhandel zou vervangen en waar bestuurders gemakkelijk alle relevante informatie uit konden halen, maar dan dynamischer. Daar hebben we CXO-Cockpit voor aangeschaft. Het draaide eerst op Hyperion Enterprise en sinds begin dit jaar op Tagetik”
 
In de nieuwe situatie komen op de vijfde werkdag de data van de bedrijven binnen en anderhalf uur later kan de tweekoppige Raad van bestuur in CXO-Cockpit zien wat de omzet en ebitda zijn per bedrijf. Het soort inzichten dat zij nu hebben illustreert de Director Financial Planning & Analysis aan de hand van een voorbeeld. “Tijdens de Monthly & Quarterly Business Review Meetings – die vaak via videoconferencing plaatsvinden – hebben onze CEO Christophe Barnouin en CFO Ronald Merckx allebei hun laptop open met CXO-Cockpit voor zich. Ze kunnen op een hele simpele manier allerhande analyses tevoorschijn halen, zoals actual versus last year, actual versus forecast of forecast versus budget. Dat stelt ze in staat veel scherper te zijn en veel gerichtere vragen te stellen. Ze hebben dus één overzicht van hoe Wessanen het doet en waar issues zitten en op die issues kunnen ze downdrillen. De mensen aan de andere kant kunnen hetzelfde bekijken voor hun eigen land of divisie. Dit is wat ik wilde bereiken; het is dynamisch en betrouwbaar en zorgt voor snel inzicht. Zo’n rapportagetool – in combinatie met de andere dingen die we hebben gedaan – levert iets heel moois op.”
 
Ook al biedt het systeem prachtige mogelijkheden voor dynamische managementinformatie, de implementatie in de landen ging niet overal van een leien dakje. Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden, heeft Blaauwendraad ervaren. Toen ze in Frankrijk de nieuwe tool wilde komen demonstreren kreeg ze te horen dat ‘dat niet hoefde’. Ze verzon toen een list. “De CFO stond op het punt de European Leadership team meeting bij te wonen. Daar presenteert hij altijd de cijfers aan alle general managers en daar gebruikte hij tot dan toe altijd PowerPoint voor. Ik heb hem gevraagd het deze keer live uit CXO-Cockpit te doen en dat wilde hij als belangrijk sponsor van mijn werk graag doen. Meteen na de vergadering kreeg ik een mailtje van de algemeen directeur van Frankrijk – Christophe Barnouin die later CEO van Wessanen zou worden – dat hij met CXO-Cockpit een nieuwe beste vriend had. Hij was nu niet langer afhankelijk van anderen om de overzichten te krijgen die hij wilde zien.”
 
Ambities voor de toekomst
In het bekende analyse-model van Gartner doorlopen organisaties vier fasen naar volwassenheid:
? Wat is er gebeurd?
? Waarom is het gebeurd?
? Wat zal er gaan gebeuren?
? Hoe kunnen we zorgen dat het gebeurd?
 
Met alle brokken die het finance team van Wessanen heeft volbracht, is finance zeker opgeklommen op de ladder voor strategisch inzicht. “Het nirvana is voor Wessanen natuurlijk de consument beïnvloeden met behulp van markt- en social media-data. Daar zijn we nog helemaal niet. Op dit moment zijn we bezig met de invoering van een systeem voor S&OP (Sales & Operations Planning) en ons forecastproces te verbeteren door af te stappen van budgetten en meer richting targetsetting te gaan.” Hoe agile is finance inmiddels? “Behoorlijk agile”, besluit  Blaauwendraad. “Er is de laatste jaren heel veel gebeurd bij Wessanen. Veel wisselingen, verkopen van bedrijven, acquisities, et cetera. We hebben de finance functie goed weten aan te passen aan deze dynamiek. Hebben we nog een lange weg te gaan? Zeker, maar we hebben al enorme stappen gezet en we zijn klaar voor de toekomst.”
 
Laura Blaauwendraad
Functie: Director Financial Planning & Analysis
Opleiding: Studeerde economie aan de UVA in Amsterdam
Loopbaan: Begon haar loopbaan bij Ahold in verschillende commerciële functies. Vanuit Ahold stapte ze over naar Bols, destijds onderdeel van Wessanen. Daar leidde zij productinnovaties, wederom een non-finance-rol. In 1998 ging zij aan de slag voor het hoofdkantoor van Wessanen als controller. Sindsdien heeft zij in vele rollen gewerkt voor Wessanen, vanaf 2014 als Director Financial Planning & Analysis.
Vrijetijd: Zeilen
Bedrijf: Wessanen
Omzet:  523 mln euro
Aantal FTE: Ongeveer 900
Aantal FTE in financiële functie: 65

— 

Verbeter uw rapportages met heldere vuistregels
Steekt u veel tijd in het produceren en lezen van rapportages? Wordt er onvoldoende actie genomen op basis van de rapportage? Wordt de investering in rapportage software niet of nauwelijks verzilverd? Volg de training Effectieve Rapportages en optimaliseer direct de impact van uw management informatie. Meld u direct aan.