Agenda van de CFO globaliseert: de top 5 belangrijkste uitdagingen

Dit beeld komt naar voren uit het onderzoek Delivering Value – The Next Battleground for the Finance Organisation, dat Accenture wereldwijd uitvoerde onder 530 financieel bestuurders en 300 andere bestuurders op C-niveau. Tijdens een discussie met Nederlandse CFO’s gaf David Axson, een van de co-founders van The Hackett Group en thans senior executive bij Accenture in de VS en verantwoordelijk voor Finance Transformation, een toelichting op de bevindingen van het rapport en werd er gesproken over de uitdagingen waarvoor Nederlandse CFO’s zich geplaatst zien.

Accenture startte tien jaar geleden met de eerste versie van het tweejaarlijkse wereldwijde Delivering Value-onderzoek onder CFO’s. “In het eerste onderzoek liepen de conclusies nog erg uiteen in de verschillende delen van de wereld. In het onderzoek van het afgelopen jaar zien we dezelfde thema’s wereldwijd terugkomen”, aldus Axson, die dit beeld koppelt aan de globalisering.

Uit het onderzoek blijkt echter ook dat de agenda van de CFO voor een deel afhankelijk is van de omgeving waarin hij opereert. “CFO’s in de VS hebben veel te maken met hervormingen in de gezondheidszorg, terwijl de focus van de CFO in China is gericht op wet- en regelgeving ten aanzien van het milieu. We zijn erg benieuwd wat de Nederlandse CFO als grootste uitdaging ziet, en of er hier specifieke ontwikkelingen zijn die de agenda bepalen.

Extreme volatiliteit
Nederland heeft een interessante mix van bedrijven: er zijn grote wereldwijde spelers, sterke regionale spelers met aanwezigheid in Europa en bedrijven die zich richten op de Nederlandse economie”, aldus Axson. Wereldwijd geven CFO’s aan dat de toenemende onzekerheid en volatiliteit hun parten speelt. Een ontwikkeling waar ze maar beter aan kunnen wennen, volgens Axson. “De volatiliteit blijft, of het nu gaat om grondstofprijzen of de koers van de euro. Verder moet rekening worden gehouden met variabele economische groeipercentages, toenemende regelgeving en met het feit dat duurzaamheid niet langer een pre is, maar een license to operate. Er zullen wereldwijde supply chain-verstoringen optreden en we weten niet waar en wanneer. Wereldwijde handelspatronen zijn ook aan veranderingen onderhevig. Drie jaar geleden was Egypte nog een veelbelovend land, nu is Turkije sterk in opkomst.”

Al deze ontwikkelingen maken het volgens hem erg moeilijk om rationele beslissingen te nemen. “De CEO zoekt als het om lange termijninvesteringen gaat advies van de CFO op het gebied van risk return en mogelijke trade offs. Hij wil weten hoe er haalbare targets kunnen worden berekend en hoe een betrouwbare forecast kan worden bereikt. Wat te doen als een leverancier als gevolg van een aardbeving wordt verwoest, of als er een aswolk boven IJsland hangt en het Europese luchtruim dichtzit? Hoe kunnen we cash effectief managen?”

Volgens Axson heeft de financiële functie in de afgelopen vier jaar goede prestaties neergezet en aan belang gewonnen. “Als cash belangrijk is, is de CFO de eerste man. Veel bedrijven hebben, als ze uit de crisis komen, een grote hoeveelheid cash op hun balans. Financiële functies hebben hun capaciteiten en prestaties de afgelopen jaren aanzienlijk verbreed. CEO’s en andere executives zien dat.”

__________________________________________________________________________________
CFO Ready na de masterclass De Nieuwe CFO; Strategisch Financieel Management 
Wilt u als financieel vakman groeien in uw rol als strategisch partner? Zoekt u naar het juiste gereedschap om te sparren met de CEO? Volg dan deze unieke vijfdaagse masterclass. Ontvang perfect inzicht in strategisch financieel management en ontdek wat er op de agenda staat van de nieuwe CFO. Het aantal plaatsen is gelimiteerd. Meer informatie en aanmelden.
__________________________________________________________________________________

Going for growth
Na een periode van kostenbeheersing signaleert Axson een kentering naar meer focus op groei. “De finance masters, de beste bedrijven, zijn er klaar voor. Zij hebben een financiële functie die snel kan reageren op kansen en beschikt over een flexibele finance-operatie en een optimale cash- en kapitaalallocatie. Deze bedrijven zijn in staat financieel toptalent aan te trekken, omdat dit talent vooral wordt uitgedaagd om mee te denken. In de beste bedrijven besteedt de financiële functie 80 procent van de tijd aan analyse: wat gebeurt er, waarom gebeurt het en wat kunnen we eraan doen? Veel bedrijven kunnen vertellen wat er gebeurt, sommige kunnen nog aangeven waarom het gebeurt, maar slechts weinige kunnen aangeven welke acties je kunt ondernemen. De financiële functie moet meer vooruitkijken en voorspellend worden, we moeten de juiste vragen stellen en snel beslissen.”

De praktijk blijkt weerbarstiger. In het onderzoek geven CFO’s aan 40 procent van hun tijd kwijt te zijn aan het verzamelen van data, 30 procent gaat op aan het bewerken van spreadsheets en het updaten van modellen en 20 procent wordt besteed aan rapporteren. De overige 10 procent van de tijd wordt gebruikt voor het maken van analyses en meedenken met de business.

“Als je aan CFO’s vraagt tot welke groep ze behoren, scharen zij zich onder de finance masters”, aldus Axson. “Dat klopt deels ook wel, ze kijken vooruit op basis van de gegevens die ze uit hun organisatie ontvangen, maar wat ze niet zien, is de tijd die de financiële afdeling kwijt is aan het verzamelen van gegevens. Om tot de masters in finance te behoren moet de hele financiële afdeling zo georganiseerd zijn dat men er vooral bezig is met analyses en prognoses. In werkelijkheid is dan ook slechts 5 tot 10 procent van de bedrijven een finance master.”

####

De zoektocht naar talent
Onder Nederlandse bedrijven is het niet anders, blijkt uit het commentaar van enkele CFO’s die deelnemen aan de discussie. Een CFO stelt dat hij zelf weliswaar aan de kant van de finance masters zit en meedenkt met de business, maar dat zijn organisatie daar nog lang niet is. “We hebben nog een lange reis te maken van rapporteren naar het lezen van rapporten en het verhaal zien dat erachter zit.”

Er zijn ook ondernemingen die de dataprocessen hebben ondergebracht in een global service center, waardoor de CFO’s meer tijd hebben voor analyses en hun rol als businesspartner. Gevraagd naar de grootste uitdagingen die de aanwezige Nederlandse CFO’s tegenkomen, zijn de aanwezigen het goeddeels eens: het vinden van talent voor de financiële functie is een van de grootste bottlenecks waar zij tegenaan lopen. Een CFO van een onderneming die actief is over de hele wereld, merkt op dat er een wezenlijk verschil is tussen personeel werven in Europa en in Azië.

“In Europa is het erg moeilijk om goede medewerkers te vinden, in China kun je redelijk goed mensen vinden, maar moet er rekening mee worden gehouden dat ze ook weer snel weg zijn als ze ergens anders meer kunnen verdienen.” Volgens Axson verschillen de profielen van de financiële functie per regio. “Je ziet dat lokaal talent bij veel multinationals gewenst is, maar dat er toch nog veel expats worden ingezet, omdat de bedrijven zich nog niet vertrouwd voelen bij lokaal talent.”

De problemen om financieel medewerkers te vinden die over het juiste DNA beschikken, komen voor een deel ook voort uit het feit dat de scholing niet aansluit bij de eisen uit het bedrijfsleven. Schoolverlaters hebben geen realistisch beeld van de arbeidsmarkt. “Iedereen wil meteen controller worden, omdat dat als uitdagend wordt gezien. Maar eerst moet het vak goed worden geleerd”, stelt een aanwezige. Dat is een grote uitdaging, vooral in ontwikkelende landen, maar ook in Europa. Er zijn echter ook ondernemingen die hun jonge talenten gewoon in het diepe gooien en afwachten wat het wordt. CFO’s die werkzaam zijn in een industrie die in downturn is, zoals de financiële sector, hebben volgens eigen zeggen weinig keus in hun zoektocht naar talent: “We moeten afwachten wat we krijgen en er het beste van maken”, stelt een van hen.

De kloof tussen onderwijs en praktijk speelt niet alleen in Europa. “Ook in de VS en Australië stellen CFO’s dat de scholing onvoldoende is”, aldus Axson. “De krapte aan talent zal alleen maar erger worden, er zijn weinig opgeleiden met de juiste vaardigheden. Net afgestudeerden hebben gewoon de technische bedrevenheid niet. Bovendien hebben ze geen goed beeld van de benodigde vaardigheden in het bedrijfsleven. Deze kloof moeten we zien te overbruggen door bijvoorbeeld mensen een tijdje te laten rouleren binnen verschillende financiële en niet-financiële rollen.”

De Nederlandse situatie
Naast veel overeenkomsten met hun wereldwijde collega-CFO’s zien de Nederlandse CFO’s ook uitdagingen die meer specifiek zijn voor de Nederlandse markt. Zij hebben te maken met een gevallen kabinet en een Nederlandse markt die de laatste maanden erg terughoudend is. Het consumentenvertrouwen is weg en dat leidt bijna tot een consumentenstaking en een huizenmarkt die op slot zit. In plaats van riskmanagement, nummer 1 op de wereldwijde prioriteitenlijst, zou in Nederland het managen van onzekerheid op de eerste plek kunnen staan.

Een zeer specifiek probleem waar alle Nederlandse CFO’s mee worstelen, zijn de inflexibele arbeidswetten. Een deelnemende CFO merkte in dit kader op dat dit er tevens toe heeft geleid dat de financiële functie in Nederland veel efficiënter is dan in omringende landen. “Omdat het moeilijk is iemand te ontslaan, probeer je het werk te doen met zo weinig mogelijk medewerkers. In een benchmark met Lehman kwamen wij er veel beter uit. Productiviteit is belangrijk, je denkt hier veel meer over na. Bij offshoren moet je ook de kosten van ontslag van werknemers meerekenen. In de VS of in Groot- Brittannië ligt de ontslagvergoeding op een week salaris voor ieder jaar dat iemand heeft gewerkt, hier ben je twee à drie jaarsalarissen kwijt. We hebben ook strengere arboregels. Dit alles leidt ertoe dat we er langer over nadenken om een medewerker in te huren dan over investeren in machines of gereedschap. Iemand in dienst nemen is duurder.”

Wereldwijde top 5 van belangrijkste uitdagingen
1. Riskmanagement.
2. Het managen van de behoeften van de stakeholders.
3. Het ondersteunen van complexe operationele modellen.
4. Te weinig tijd voor waardetoevoegende activiteiten. Te veel bezig met data vergaren en rapporten creëren, dit kost 50-60 procent van de tijd in plaats van vooruitkijken.
5. Complexiteit van legacysystemen.