Afscheid van het kralenrijgen

Imtech, Europees technisch dienstverlener op het gebied van elektrotechniek, ICT en werktuigbouw, realiseert met ruim 17.000 medewerkers een omzet van bijna 3 miljard euro op jaarbasis. In 2004, bij het vaststellen van het ambitieniveau, werd 3 miljard euro voor 2008 als target op papier gezet, terwijl in 2003 de omzet nog uitkwam op 2,1 miljard euro.

Het vaststellen van de omzettarget ging niet zonder discussie. Het bestuur vond het eigenlijk wel ambitieus, maar wilde graag zijn drive om te groeien laten zien. Over 2006 werd de target al bijna gehaald en intussen staat er een nieuwe omzettarget op papier. Dat er vertrouwen is, blijkt uit het feit dat de lat opnieuw hoog ligt. Voor 2012 mikt het bedrijf op een omzet van 5 miljard euro.

Vergeleken met de ambitie in 2004 voor 2008, in vier jaar zo’n 0,9 miljard omzetgroei, is de ambitie tot 2012 explosief toegenomen. In vijf jaar namelijk een omzetgroei van zo’n slordige 2 miljard euro. Deze ambitie is mede gestoeld op forse groeiverwachtingen voor de Britse activiteiten.

Met name het Britse onderdeel Imtech Technical Services groeit als kool. In de komende vijf jaar verwacht Imtech dat alleen al de omzet van dit onderdeel zo’n 60 procent zal toenemen tot 444 miljoen euro. Dit moet deels autonoom en deels door middel van acquisities gebeuren.

Maar niet alleen het Verenigd Koninkrijk zal bijdragen. Imtech (het voormalige Internatio-Müller) heeft sterke posities in de markten utiliteit, industrie, infra en telecom in België, Duitsland, Luxemburg, Nederland, Oost-Europa, Spanje en het Verenigd Koninkrijk. Een vergelijking tussen de omzetcijfers van 2005 en 2006 bewijst dat er overal groei wordt gerealiseerd.

In Duitsland en Oost-Europa steeg de omzet in 2006 met 4 procent tot 864 miljoen euro en de EBITA met 10 procent. In de Benelux nam de omzet in 2006, vergeleken met 2005, met 15 procent toe tot 919 miljoen euro. De EBITA groeide hier 21 procent. In Spanje en het Verenigd Koninkrijk ging de omzet in dezelfde periode maar liefst 27 procent omhoog naar 334 miljoen euro en de EBITA 15 procent.

Bij het onderdeel ICT & Marine namen de opbrengsten tot slot met 42 procent toe, terwijl de EBITA met maar liefst 66 procent steeg. Boudewijn Gerner, CFO, is sinds 2002 bestuurslid van het bedrijf Imtech. Zijn cv bij zijn aantreden: oudrechtenstudent aan de Universiteit van Groningen, INSEAD in Fontainebleau in Frankrijk, ex-Adminstration Manager bij containervervoerder Sea-Land Service, alsmede verschillende financiële functies bij Fluor Corporation in Nederland en de VS.

Het jaar 2002 was een periode waarin ook de beurskoers van Imtech niet ontkwam aan de malaise op de beurs. Tijdens de grote internetmalaise, die begin 2000 startte en duurde tot begin 2003, had Imtech zich lang nog staande kunnen houden, maar daar kwam in maart 2002 een einde aan. De beurskoers daalde van ruim 25 tot net boven de 10 euro.

Als financiële man mocht Gerner dus meteen aan de bak om investeerders ervan te overtuigen dat Imtech ondanks de malaise op de beurs nog steeds een goed bedrijf was. Wie toen naar het bestuur van Imtech geluisterd heeft, is nu spekkoper op de beurs. In de afgelopen vijf jaar heeft Imtech laten zien dat het gewoon heeft voortgezet wat het als Internatio-Müller al begonnen was, namelijk autonoom groeien en acquireren.

Gerner: “De strategie van Imtech is altijd gebaseerd geweest op de ondersteuning die moet komen uit autonome groei. Dat staat hoog in ons vaandel en dat is terug te zien in ons trackrecord. We hebben jaren gehad waarin we 5 tot 10 of zelfs meer dan 15 procent autonome groei boekten, maar ook in de mindere jaren van de economie boekten we nog redelijke autonome groei.

Ik geloof daar ook sterk in. Niet in de laatste plaats dankzij onze werkzaamheden. Als je kijkt naar de toepassing van technologie in ons dagelijks leven: kantoorgebouwen, industrie, infrastructuurprojecten, schepen, groeit dat sneller dan ons nationaal product. Daardoor zien we dat onze business sneller groeit dan de normale economie.

Aan de andere kant opereren wij in een gefragmenteerde sector. Er zijn veel middelgrote bedrijven in de markt, dus wij zijn enkele jaren geleden begonnen met een consolidatieslag. Van het geld dat binnenkwam uit de verkoop van Internatio-Müller-onderdelen, hebben we Imtech opgebouwd. Daar zijn we vanaf 1997 mee begonnen.

Er zijn keuzen gemaakt, we zijn in Duitsland begonnen, we hebben IT-activiteiten overgenomen, omdat dat prima in onze strategie paste en we onze technologie hierdoor nog breder kunnen inzetten. ICT vormt steeds meer de spin in ons technologieweb. Dus acquireren staat duidelijk in ons beleid, we hebben daar ook de financiële middelen voor. Dat betekent dat we als onderneming bewuste keuzen maken hoe we met ons acquisitiebeleid willen omgaan en hoe we het willen aansturen.”

SUCCESFORMULE
“We hebben bewust de keuze gemaakt om de verantwoordelijkheid voor fusies en overnames niet bij de verschillende divisies te leggen”, vervolgt Gerner. “We willen nadrukkelijk sturen vanuit de holding. Dat heeft ook voordelen in het M&A-proces. Je kunt hardere standpunten innemen tijdens de onderhandelingen.

Daarom is binnen de holding een team geformeerd waarin een aantal disciplines verzameld zijn. Dan praat je over HR, control, belastingen, treasury en juridische zaken. Alle acquisitiekandidaten worden daar besproken en is er een intentieverklaring, dan schakelt het team over op het inhuren van de derde partijen, zoals externe accountant, externe HR-adviseurs en juridische adviseurs.

Die externe partijen worden aangestuurd vanuit de holding. Deze constructie bestaat eigenlijk al jaren en werpt duidelijk vruchten af.” Als CFO is Gerner binnen deze constructie verantwoordelijk voor de praktische uitvoering van de financiële aspecten, maar ook voor het analyseren van een acquisitie voordat Imtech ermee verdergaat.

Een ander onderdeel van zijn rol als lid van de raad van bestuur is om samen met de voorzitter de strategie van de onderneming te bepalen. Er wordt altijd getoetst of acquisities binnen de formule passen. Gerner: “Een van de redenen waarom we succesvol zijn als onderneming, is dat we een aantal jaren geleden in een strategie hebben bepaald waar we willen acquireren.

In de loop der jaren blijven we ook binnen dat spoorboekje, onze blauwdruk van de strategie. Imtech heeft deze succesvolle groeistrategie geactualiseerd voor de periode tot 2012. Hierbij is de belangrijkste constatering dat de Imtech-strategie ook tot 2012 voldoende ruimte biedt voor verdere groei. De geografische en technologische markten waarop Imtech zich beweegt, bieden voldoende ruimte voor verdere autonome groei en acquisities.

Naast de strategische versterking van de positie in bestaande thuislanden, met een nadruk op de UK, Spanje en Oost-Europa, wenst Imtech in de toekomst ook een geografische positie op te bouwen in Ierland, Oostenrijk en Scandinavië. Daarnaast wil Imtech zijn technologische positie in de markten van ICT, Technology, Maritiem en Mobility verder versterken, zowel autonoom als door middel van acquisities.”

Op basis van deze strategie streeft Imtech ernaar opbrengsten van 5 miljard euro te bereiken in 2012, onder handhaving van de doelstelling voor de operationele EBITA-marge van 6 procent.

STAND-BY
Een Imtech-onderdeel waarin de strategie sterk naar voren komt, is het Britse Imtech Technical Services. Daar wordt de komende vijf jaar een forse groei verwacht. Niet alleen staan er forse overheidsinvesteringen op stapel in onderwijs, infrastructuur en gezondheidszorg, ook is de overheid voornemens een aantal verouderde steden zoals Liverpool en Manchester op te knappen.

Ontwikkelingen waar Imtech zijn voordeel mee hoopt te doen. In 2005 nam Imtech het Britse Goodmarriott & Hursthouse over en voegde het bedrijf toe aan het twee jaar eerder overgenomen Meica. Dit jaar volgde de overname van Aqua Group. De huidige omvang van de sterk gefragmenteerde Britse markt is nu rond de 25 miljard Britse pond en zal de komende drie jaar naar verwachting groeien tot 31 miljard pond.

Met een omzet van zo’n 300 miljoen pond binnen vijf jaar hoopt Imtech met zijn technische diensten van zijn huidige tiende plaats op te klimmen tot een positie in de top 3. Met autonome groei alleen lukt dit niet, dus er zal flink overgenomen moeten worden. Tot op heden is de financiering van de acquisities altijd redelijk gemakkelijk geweest.

Gerner: “In de afgelopen jaren hebben we altijd een positieve kaspositie gehad, mede door onze continue aandacht voor werkkapitaal. Eind vorig jaar zijn we door onze actieve acquisitiestrategie voor het eerst in een negatieve kaspositie van 25 miljoen euro gekomen. Dat betekent heel duidelijk dat we, als we zo doorgaan met acquireren als de afgelopen jaren, heel snel in een schuldenpositie komen.

Daarom hebben we onlangs een nieuwe multi-currency kredietfaciliteit afgesloten ter waarde van 300 miljoen euro. Deze wordt gebruikt om bestaande (stand-by) faciliteiten op te zeggen of af te lossen en voorziet gelijktijdig in de financiering van verdere groei, zowel autonoom als door middel van acquisities.

Ook de financiering van de behoefte aan extra werkkapitaal, voortvloeiend uit de snel in omvang toenemende activiteiten, is hiermee afgedekt. Tevens zal Imtech een groepsbankgarantiefaciliteit opzetten van circa 550 miljoen euro ten behoeve van divisies en werkmaatschappijen.

De bestaande niet-gecommitteerde bilaterale kredietfaciliteiten van circa 200 miljoen euro zullen worden voortgezet. Met deze herfinanciering kan Imtech zich volledig richten op verdere invulling van zijn ambitieuze groeistrategie. Hierbij moet er rekening mee gehouden worden dat ons bedrijf weinig kapitaalinvesteringen doet. Onze assets zijn onze mensen, dus dat betekent dat we veel vrije cashflow genereren.”

KRALEN RIJGEN
Of het nu twee grote overnames zijn of vier kleinere, in de media wordt vaak de term kralenrijger gebruikt als het om Imtech gaat. Het is moeilijk om van dat imago af te komen. In 2006 nam Imtech zes bedrijven over en kocht daar zo’n 350 miljoen euro omzet bij. Dat is niet echt kralen rijgen.

En zo Imtech in het verleden al kralen reeg, dan zal dat in de toekomst steeds minder het geval zijn. Gerner: “Terugkomend op onze acquisitiestrategie, een van de redenen dat we daar succesvol in zijn, is dat wij in principe alleen bedrijven overnemen die goed draaien. We kopen bedrijven die succesvol en profitabel zijn. Bedrijven die soms een oplossing zoeken voor de opvolging van de directeur-eigenaren.

Met dat soort bedrijven hebben wij als strategisch investor een hele goede fit. Die bedrijven benaderen we meestal zelf. Voor het bedrijf of de eigenaar van het bedrijf die wij benaderen, is de verkoopprijs vaak secundair. Het behoud van het bedrijf en het welzijn van de medewerkers zijn belangrijker. Vaak zijn de directeur-eigenaren kapitaalkrachtig genoeg en is het laatste stukje geld bij een overname voor hen iets minder belangrijk.

Op deze manier kunnen we bedrijven kopen, zeker op het gebied van elektrotechniek en werktuigbouw, die gemiddeld marges maken van 5 procent en waar we dan 5 tot 7 maal een EBITA voor betalen die beduidend lager ligt dan die van Imtech.” “De problematiek bij een overname is veelal hetzelfde. Dat maakt dat de hoeveelheid werk ook bijna altijd hetzelfde is.

Ook bij kleinere bedrijven. Daardoor zijn we langzamerhand naar een situatie toe gegroeid dat we de hele kleine overnames eigenlijk niet meer zo graag doen. Tenzij het een hele gemakkelijke constructie is natuurlijk.”

UITDAGING
Buiten de omzetgroeiambities heeft Imtech ook de ambities voor de EBITAmarge kenbaar gemaakt. En die zijn eigenlijk belangrijker dan de omzetambities. Deze marges bepalen tenslotte de winst. Imtech mikte in zijn ambitie op een gemiddelde operationele EBITAmarge van 6 procent voor het gehele bedrijf. Deze is min of meer evenredig verdeeld over de diverse onderdelen.

Het gaat hierbij de goede kant op, want de operationele EBITA-marge groeide in de eerste helft van 2007 van 4,0 naar 4,6 procent. Gerner: “Natuurlijk houden we hier ook rekening mee met onze acquisitiestrategie. De bedrijven die wij willen acquireren moeten wel in deze targets passen. Dat betekent niet dat we geen bedrijven zouden kunnen aankopen die daar iets onder zitten, maar die moeten dan wel de potentie hebben om onze targets te kunnen halen.”

De grootste uitdaging van Imtech is echter van andere aard. Natuurlijk kun je als bedrijf hard groeien, maar je moet de groei wel aankunnen met je personeel. Gerner: “Personeel is onze ‘key’ zorg. Daarom hebben we onlangs een campagne gelanceerd om nieuwe medewerkers aan te trekken. Wij hebben gekozen voor een grote en opvallende campagneaanpak onder de titel ‘Imtech gaat voor de top’.

‘In Nederland hebben we mede door onze groei structureel zo’n 500 vacatures en er is natuurlijk bezorgdheid of we op langere termijn kunnen beschikken over goede technische mensen. We moeten uiteraard ook goede mensen binnenhouden. In de andere Imtech-landen is dit eveneens een punt van aandacht.

Je ziet overal de volumes van de vraag naar onze activiteiten toenemen. Alleen al daarom is goed personeel binnenhalen en binnenhouden voor ons een belangrijke prioriteit.”

Naam: Boudewijn Gerner
Geboortejaar: 1951
Burgerlijke staat: gehuwd, drie kinderen
Bedrijf: Imtech
Functie: CFO
Omzet: 2,8 miljard euro
Aantal medewerkers: 17.000
In dienst sinds: 2002
Belangrijkste leermeester: een van de Amerikaanse bazen van Fluor
Financiële systemen: divers, in ontwikkeling van 16-baans- naar 5- of 4-baansweg
Nevenfuncties: vice-voorzitter ICC
Werkdagen: lang
Auto: Audi A8
Muziek: Beach Boys
Literatuur: veel kranten en vakbladen
Hobby’s: golf, skiën
Vakantie: reizen, overal
Internet: FD, IEX, DFT en veel googlen