Acht gouden regels voor strategie implementatie

De eisen die ‘Best in Class’ bedrijven stellen aan het strategisch plan vormen de basis voor het succes van de organisatie. Een substantieel deel van het strategisch plan dient, naast de financiële parameters, te worden opgebouwd rondom de niet-financiële parameters.

Bij het vaststellen van de drivers spelen relevantie en focus een essentiële rol. Zo dient een strategisch plan gebaseerd te zijn op een gelimiteerde set van drivers waarmee zowel de analyse van diverse scenario’s als de verticale integratie via de tactische en operationele plannen kan worden geborgd.

Daarnaast dient het plan te worden voorzien van Specifieke, Meetbare, Acceptabele, Realistische en Tijdgebonden prestatieindicatoren om de strategie implementatie te monitoren en tijdig bij te kunnen sturen.

Een probleem waar veel organisaties mee worstelen is om het strategisch plan succesvol te implementeren binnen de organisatie. Diverse oorzaken kunnen een succesvolle implementatie in de weg staan:

– Het strategisch plan is niet van de juiste kwaliteit. Bij sommige bedrijven is de strategie een doorgetrokken trend uit het verleden, bij andere heeft het plan weinig relatie met de visie of biedt veel te weinig uitdaging voor de organisatie.

– Het strategisch plan bestaat uit een grote hoeveelheid doelen en drivers waarbij te weinig richting wordt gegeven en waarbij de onderlinge samenhang onduidelijk is.

– Het strategisch plan wordt ‘jaarlijks’ in een opzichzelfstaand process ontwikkeld en waarbij de deployment in de organistie onvoldoende is. Naast dit process wordt er geen of weinig aandacht besteed aan de strategische discussie dieper in de organisatie.

– Het strategisch plan wordt onvoldoende verticaal geïntegreerd. De strategische doelstellingen worden niet gereflecteerd in de tactische plannen waardoor de uitvoering van de strategie onvoldoende kan worden geborgd.

– Het strategisch plan wordt te beperkt gekoppeld aan de tactische en operationele plannen door middel van de financiële doelstellingen voor het eerste jaar.

Het kennisnetwerk Corporate Performance Management – Business Planning liet een onderzoek uitvoeren waarbij is nagegaan hoe grote multinationale bedrijven strategie implementeren in de tactische plannen en de operatie. De scope van het onderzoek is gelimiteerd tot grote multinationale bedrijven met meer dan 150 miljoen omzet en minimaal 500 medewerkers.

Bedrijven uit meerdere industriële sectoren met verschillende organisatorische karakteristieken zijn geselecteerd voor een uitgebreid en representatief beeld.

Een consistente verticale planintegratie zorgt ervoor dat de strategische planning en het jaarplan of budget naadloos op elkaar aansluiten. Hierbij is van essentieel belang dat strategie implementatie en realisatie wordt gevolgd via een effectief prestatiemanagement systeem waarmee de organisatie in staat wordt gesteld de business beter te sturen. In essentie zijn er drie criteria waaraan een ‘best practice’ prestatiemanagement systeem moet voldoen: kwaliteit, snelheid en efficiëntie.

Kwaliteit betekent dat managers expliciet de strategisch kritische doelstellingen moeten vaststellen. Hieruit kunnen de concrete tactische drivers worden afgeleid waarmee de integratie kan worden gerealiseerd.

Het strategisch plan moet eenduidig zijn en helder worden vertaald in concrete activiteiten die leiden tot de realisatie van de strategische doelstellingen. Met name in turbulente markten is het cruciaal dat informatie transparant gedeeld wordt in een proces met een korte doorlooptijd, waarbij de benodigde informatie op het juiste moment beschikbaar is voor management besluitvorming.

Uit het onderzoek volgen acht gouden regels voor effectieve strategie implementatie. Deze regels garanderen kwaliteit, snelheid en efficiëntie in prestatiemanagement die bedrijven op weg helpt naar de ‘best in class’ status.

1 Ontleed strategie in een beperkt aantal strategische doelstellingen
Vooruitstrevende bedrijven gebruiken een strategisch raamwerk waarmee het management op een effectieve manier de strategie kan beschrijven, communiceren en monitoren. Ieder onderdeel van het bedrijf heeft drie tot vijf strategische doelstellingen. Deze strategische doelstellingen vormen de basis om de strategie te implementeren, de strategische en tactische plannen te integreren en om het prestatiemanagement systeem in te richten.

2 Zorg voor commitment en betrokkenheid van top management
Het commitment en betrokkenheid van top management is essentieel bij de ontwikkeling en implementatie van de business strategie. Dit commitment moet tijdens de implementatie duidelijk worden gecommuniceerd binnen de organisatie.

3 Implementeer strategie via Key Value Drivers en ‘leading’ prestatie indicatoren
Het budget en de financiële voorspelling van een ‘best in class’ bedrijf wordt opgebouwd uit de belangrijkste drivers van de onderneming die zijn afgeleid uit de strategische doelstellingen. Deze Key Value Drivers hebben een oorzaak-gevolg relatie met de strategische doelstellingen. Deze bedrijven stellen hun financiële plannen vast op basis van vooruitkijkende, niet-financiële key value drivers. Regelmatige metingen van de KVD’s via Key Performance Indicators (KPI’s) zorgen voor een solide basis voor het genereren van een financiële projectie.

4 Beperk het aantal prestatie indicatoren
‘Best in class’ bedrijven beperken het aantal prestatie indicatoren om zich te kunnen richten op de meest relevante set KPI’s. Als te veel performance indicators worden gebruikt is het onmogelijk om de juiste focus en aandacht te besteden aan de meest belangrijke activiteiten en prestaties. Veel organisaties voegen regelmatig nieuwe KPI’s toe aan de al bestaande set van KPI’s, waardoor ze als gevolg hiervan grote hoeveelheden KPI’s meten en monitoren. Het bepalen van de meest relevante set van KPI’s is essentieel voor het succesvol implementeren van de strategie.

5 Focus op ‘value creation’
De focus op ‘value creation’ verbetert het vermogen van de organisatie om de relatie tussen het eigen handelen en de financiële gevolgen inzichtelijk te maken. Door de strategie te implementeren via een top-down benadering, opgebouwd uit strategische doelstellingen, key value drivers en key performance indicatoren, begrijpt het management in de organisatie de relatie tussen zijn eigen activiteiten en de bijdrage aan de strategische doelstellingen en het financiële resultaat.

6 Zorg dat management rapportage is ingericht om proactief te sturen
Een ‘best practice’ prestatiemanagement systeem is ingericht om proactief te kunnen sturen. In het strategische plan geven de strategische doelstellingen aan ‘wat’ bereikt moet worden, vervolgens wordt via de Key Value Drivers aangegeven ‘hoe’ de organisatie dit gaat realiseren. Met behulp van de ‘lagging’ prestatie indicatoren wordt het behaalde (financiële) resultaat gerapporteerd, daarnaast geven de ‘leading’ prestatie indicatoren aan in hoeverre het toekomstig resultaat nog haalbaar en realistisch is.

De verhouding tussen de leading en lagging indicatoren in het prestatiemanagement systeem moet er op gebaseerd zijn om te kunnen sturen op ‘wat moeten we doen om de doelstellingen in de toekomst te kunnen realiseren’ en minder zijn gericht op het verleden ‘waarom is de doelstelling in het verleden wel of niet gehaald.

7 Ken verantwoordelijkheid toe aan iedere performance indicator
‘High-performing’ organisaties geven voor iedere KPI helder aan wie verantwoordelijk is voor het behalen van de gestelde doelstelling. Hiermee zorgt de organisatie voor de juiste aandacht en toewijding van de individuele managers of teams. Voorwaarde hierbij is dat de verantwoordelijke is geautoriseerd, wordt beloond en kan beschikken over de benodigde middelen om de doelen te realiseren.

8 Maak strategie een continu proces
Vooruitstrevende organisaties koppelen het strategisch proces met drivers in het budgettering proces. Het reviewproces moet de lange-termijn strategische doelstellingen bewaken tegen de druk om korte-termijn financiële doelstellingen te realiseren. Hiervoor moeten op regelmatige basis, wanneer de management systemen rapporteren over de actuele cijfers, de strategische hypothesen door het management worden beoordeeld.

Loek Lemmens (loek.lemmens@eyeon.nl) en Erik van Kouwen (erik.vankouwen@eyeon.nl), respectievelijk partner en consultant bij EyeOn, een bedrijf gespecialiseerd in oplossingen voor business planning en control. Loek Lemmens is medeoprichter van het kennisnetwerk CPM-BP.