Achmea IM&IT: Meer business impact met integrale IT-sturing

IT speelt voor financiële dienstverleners een steeds grotere rol bij de uitvoering van hun kerntaken. Voor deze bedrijven is het cruciaal dat ze hun strategische ambities weten te vertalen naar bijpassende IT-systemen en applicaties. Bij financieel dienstverlener Achmea is het Shared Service Center IM&IT hiervoor in de lead. De afdeling Finance & Risk (F&R) ondersteunt IM&IT in de realisatie van haar doelen. Deze ondersteuning bestaat onder meer uit het bepalen van de financiële kaders, het mede-managen van IT-risico’s, het uitvoeren van de planning & control cyclus van Achmea IM&IT en het voorzien van het lijnmanagement van betrouwbare stuurinformatie.

Een gesprek met Rik Voerman (Manager Business Control) en Guus van der Weijden (Senior Business Controller) die beiden nauw betrokken zijn bij de IT-transformatie die momenteel bij Achmea plaatsvindt. “De rol van finance in de IT-transformatie heeft te maken met keuzes”, zegt Van der Weijden. “We maken inzichtelijk welke portfoliokeuzes we hebben en de invloed van die keuzes op ons meerjarige risico en financiële profiel.

IT-transformatie
Rik Voerman: “We willen vanuit Business Control naar een volledig integrale besturing toe. We hadden tot 2010 een primair financiële besturing, maar vullen dit steeds explicieter aan met performance, kwaliteit en risico’s in hun onderlinge samenhang. Deze integraliteit en het vergroten van impact en invloed zijn kerndoelstellingen 2012 voor onze afdeling. De IT-transformatie van Achmea zelf maakt deze doelstelling extra uitdagend.”  

Guus van der Weijden: “Economische en maatschappelijke ontwikkelingen hebben ook voor Achmea tot reorganisaties geleid. Sinds 2009 is daarbij een beweging van IT centralisatie waarneembaar. Als postfusie bedrijf hebben we voor wat betreft onze IT te maken met een complex en heterogeen applicatielandschap. Ditzelfde geldt voor de IT-infrastructuur en ITIL-processen van onze interne IT dienstverlening.”

Rik Voerman: “Veel van onze merken en labels werden technologisch separaat ondersteund. Deze technologie maken we gemeenschappelijk. We gaan dus niet op zoek naar het ‘specifieke’ van labels, maar juist naar het ‘generieke’ en ‘gezamenlijke’. De centralisatie van IT helpt ons die gezamenlijkheid te creëren.”

Centralisatie van IT
Rik Voerman: “Voor de gezamenlijke labels hebben we verschillende producten nodig, maar wel met gezamenlijke processen daarachter. Hoe komt iets tot stand? Eenvoud is daarbij een belangrijk thema. In de vloot van bedrijven die Achmea is, heb je met veel verschillende processen te maken. Voorheen probeerden we ons daaraan aan te passen, maar daar wordt het erg ingewikkeld van. We kijken nu juist meer naar wat de gezamenlijke, gedeelde aspecten zijn. En vervolgens naar hoe je samen het proces vereenvoudigt. Daar krijg je de business warm voor. Als je het proces eenmaal gezamenlijk en eenvoudig hebt gemaakt, kun je het gaan automatiseren, digitaliseren en de medewerkers gerichter gaan inzetten en trainen.”

Guus van der Weijden: “We zijn gestart met het realiseren van complexiteitsreductie in onze IT-productieketens. We willen voor onze grootste ketens – schade, leven, pensioenen en zorg – gestandaardiseerde, flexibele en toekomstvaste IT realiseren die generieke bedrijfsfuncties ondersteunen. De business processen waarin mensen acteren kunnen dan per label nog wel verschillen, maar de techniek en het IT vakmanschap is eenduidig.”   
 

Veranderproces
Guus van der Weijden: “We zijn nu nog vrij veel verandercapaciteit en projectgeld kwijt aan het realiseren van ons eenvoudigere, toekomstvaste IT-landschap en het voldoen aan wetgeving. Dit beperkt de mogelijkheden om te investeren in meer commerciële IT voor onze klanten. Versnelling van complexiteitsreductie is voor het veranderproces vanuit wetgeving ook aantrekkelijk, omdat aanpassingen eenmaal kostbaarder zijn als deze in vele applicaties moeten worden verwerkt. Denk dan bijvoorbeeld aan SEPA (Single European Payment Area). Dit soort wijzigingen voor IT kunnen we in de toekomst veel goedkoper realiseren. Uiteindelijk doen we dit allemaal om onze klanten ook in de toekomst goedkope en aantrekkelijke polissen te blijven aanbieden.”  

Rik Voerman: “Als we toekomstbestendig willen zijn, moeten we investeren in flexibiliteit en in betere informatie op de juiste plek. Maar hoe groter en diverser ons applicatielandschap is, hoe moeilijker dit is te realiseren. We hebben dit vastgelegd in ons Group BIP (Business Informatieplanning) en we gaan nu over tot versnelde executie van onze plannen in 2012 en 2013. Door het realiseren van digitalisering van IT processen, het realiseren van meer generieke IT-voorzieningen en te rationaliseren daar waar het kan. In 2012 en 2013 gaan we hele grote stappen zetten. De mensen, de governance en de technologie zijn aanwezig. We hebben alle randvoorwaarden gecreëerd.”

IT-voorstellen
Rik Voerman: “Wij bouwen zelf geen applicaties meer, we modelleren alleen nog. Onze partners als SAP, Microsoft en HP hebben software ontwikkeld die we zoveel mogelijk samen modelleren op basis van off-the-shelf oplossingen. We maken daarin selecties op basis van de functionaliteiten die we nodig hebben om onze bedrijfsfuncties uit te voeren. Om alles samen te laten werken gebruiken we een concept genaamd Model Office. Dat is in feite een soort virtuele omgeving, waarmee we kunnen zien wat applicaties doen en hoe de samenwerking loopt – of niet loopt – tussen verschillende applicaties. We zijn hierbij echt op weg naar gezamenlijkheid van bedrijfsprocessen en proposities. Hoe meer we onze klantenketens weten samen te voegen en digitaliseren, hoe meer mogelijkheden we hebben tot businesspartnering.”

Guus van der Weijden: “Precies. Als de klantketens over verschillende systemen verdeeld zijn, moeten we systemen koppelen die dat van nature helemaal niet doen. Als we toegaan naar een simpeler IT-landschap, vergroot dit ook mogelijkheden tot datamining en business intelligence. Dit kan niet alleen commercieel of actuarieel aantrekkelijk zijn, maar is ook ondersteunend aan Solvency II-wetgeving.”

####

Rik Voerman: “Ook daar verlagen we onze risico’s mee. Als je een sales divisie, binnen haar eigen context een systeem laat selecteren, zullen ze altijd kiezen voor sales boven compliance. Logisch ook, want daar worden ze op afgerekend. Als je beleid meer op de lange termijn richt en centraliseert, biedt dit kansen om sneller knopen door te hakken voor Achmea als geheel. Je moet de keuzes vanuit IT dan wel helder uitleggen aan de sales divisie; als we dit jaar dit doen, kan volgend jaar dat, enzovoorts. Dan maak je het grotere plaatje inzichtelijk. We gaan daarom voortdurend in gesprek met onze distributiedivisies en zoeken naar gezamenlijkheid. Dat werkt heel enthousiasmerend voor onze ketens; zo ontdek je samen en vanuit jezelf nieuwe mogelijkheden.”

Maatschappelijk verantwoord ondernemen in relatie tot nieuw werken
Guus van der Weijden: “Vanuit het SSC verzorgen we ook alle kantoorautomatisering van Achmea. Het nieuwe werken is daar een belangrijk onderdeel van. Net zoals dat we generieke IT-processen willen neerzetten, willen we dat ook met onze IT hulpmiddelen en pakketten. We moeten hierin samen met onze collega’s keuzes maken om te komen tot een optimaal pakket aan hulpmiddelen dat past bij de rol die iemand vervult. Digitalisering biedt daarbij kansen voor productiviteitsverbetering en lagere kosten, maar ook tot een betere balans werk-privé en minder milieu belastende reiskilometers.”  

De menselijke kant
Rik Voerman: “De medewerkers zijn de motor van de organisatie, dus daar investeren we veel in. Dat doen we op verschillende manieren. Bij nieuwe technologie bieden we ruimte voor opleiding en ontwikkeling en het opbouwen van competenties. Ook definiëren we manieren van samenwerking met lean methodologie. Dat noemen we bij Achmea SENS (Samen Effectief Naar Succes). Een belangrijk kwestie die we nu oppakken is het zorgen voor aanscherping van ‘de juiste activiteiten op de juiste plek’ en de vastlegging hiervan op rolniveau. Hierdoor creëren we meer gestroomlijnde ketens zodat we onze medewerkers gerichter kunnen inzetten en trainen. Tevens ondersteunen wij dat via DITP (Digitaal IT Platform) waarmee we processen digitaliseren. Als basis gebruiken we een eenduidig procesmodel waar duidelijk de rollen en processen worden belegd. Daarbij kijken we naar de benchmark, de beheerslast en naar wat het meest logisch is. Zo elimineren we verstoringen uit en stroomlijnen we de IT processen.”

Guus van der Weijden: “We besteden in deze transformatie veel aandacht aan het individu maar ook aan de totaalpopulatie en de toekomst. Dat doen we o.a. door strategische personeelsplanning. Wat hebben we in huis, wat hebben we nodig, hoeveel intern en extern? Historisch kennen wij veel externe collega’s. Het probleem daarvan is, naast hogere kosten, dat kennis onvoldoende geborgd wordt. Een speerpunt is daarom dat we onze eigen mensen op key posities willen hebben. Dit ondersteunen we door hen opleidingsprogramma’s te bieden. Denk dan aan trainingen op het gebied van leiderschap, IT vakmanschap en technologie.”  

Business Control
Rik Voerman: “Toen ik hier vier jaar geleden begon waren we vooral financieel ondersteunend en werkten we met een grote verscheidenheid aan financieel administratieve systemen. Nu hebben we stappen gezet om het huis op orde te brengen met een betrouwbare financiële administratie en standaardrapportages. Ook hebben we een betrouwbare IT-doorbelasting richting onze divisies gerealiseerd. De governance is helder en duidelijk. We hebben als Finance & Risk een geaccepteerde positie verworven in de ruling over hoe we met onze financiële besturing omgaan. Het is nu noodzakelijk om de volgende stap in onze volwassenheid te zetten. Hoe gaan we onze rol als business partner invullen? Dat doen we met een duidelijke scheiding van taken. Administratieve uitvoerende taken halen we zoveel mogelijk weg bij Business Control. Daardoor creëren we minder focus op puur Finance en meer op de executie van onze doelstellingen uit ons businessplan. Ook de rol van de businesscontroller verandert doordat hij/zij de MT’s uitdaagt op impact. Je zou kunnen zeggen dat het profiel van de businesscontroller van de toekomst verschuift van financieel-economisch naar meer bedrijfskundig.”

Guus van der Weijden: “Het werk als Business Controller bij Achmea IM&IT vraagt een multidisciplinair blikveld. Ben je in staat met een informatie manager te praten over PRINCE 2? Kun je praten met een IT-architect, een risk manager, een quality manager? En kun je de koppeling tussen deze thema’s maken in relatie tot onze organisatiedoelen? Je streeft na om het verschil te maken en waarde toe te voegen voor collega’s in de lijnorganisatie. Het gaat er niet om of je die rapportage op tijd levert, dat is gewoon je werk vanuit de staf. Je bent op zoek naar effectiviteit en impact in je advies richting lijnorganisatie.”

Rik Voerman: “Dan kom ik terug op waar we begonnen: integrale besturing. Als je dat wilt bereiken moet je weten hoe de bedrijfsprocessen en IT processen lopen. Je moet de business begrijpen. Wat helpt in advisering over de besturing is om zaken transparant, feiten gebaseerd en bestuurbaar te maken. Je bent als Business Controller bij ons vaak de regisseur, want bij jou komen dit soort zaken samen.”