ABN Amro: ‘We liggen op koers’

In Nederland is ABN Amro is al jaren bekend als sponsor van AFC Ajax en het World Tennis Tournament in Rotterdam. Ook had de bank succesvolle reclamecampagnes. ‘ABN Amro, De bank.’

De bank volgt een multiregionale strategie. Onder het mom ’think global, act local’ is ABN Amro inmiddels vertegenwoordigd over de hele wereld. ABN Amro’s ‘Wholesale Clients’ opereert bijvoorbeeld in 63 landen.

De bank is van oorsprong echter een echte Nederlandse onderneming.
Koning Willem I richtte in 1824 bij koninklijk besluit de Nederlandse Handelmaatschappij (NHM) op.

De NHM fuseerde in de jaren ’60 met de Twentsche Bank tot de Algemene Bank Nederland (ABN). In 1966 fuseerden de Amsterdamsche Bank en Rotterdamsche Bank om de Amro Bank te vormen.

In 1991 ontstond ABN Amro uit de fusie tussen de Amro Bank en de ABN. De voorgangers van ABN Amro, die beide al een beursnotering kenden, kwamen er al achter dat Nederland te klein was voor een goede groei.

ABN Amro richt zich vandaag de dag met name op drie regio’s. Behalve Nederland heeft de bank nog twee ‘home markets’, te weten de VS en Brazilië. In 1979 nam ABN Amro in Amerika de LaSalle bank over. In Brazilië is het bankbedrijf al sinds 1917 actief.

In 1998 groeide ABN Amro enorm in het Zuid-Amerikaanse land door de overname van Banco Real. In 2003 nam ABN Amro Braziliaanse bank Banco Sudameris over van de Italiaanse Banca Intesa.

Banco Sudameris had destijds zo’n driehonderd kantoren in het zuidoosten van Brazilië. Met een marktaandeel van tien procent in Zuidoost Brazilië behoort ABN Amro vandaag de dag tot de topvijf van Brazilië.

Hoog ingezet
Middels diverse acquisities breidde ABN Amro ook de laatste jaren uit. De aanhoudende economische tegenwind drukt het zo succesvolle bankbedrijf in 2001 en 2002 echter naar winstverval. Inmiddels heeft het bankbedrijf, mede dankzij ingrijpende kostenbesparingen, de weg naar betere bedrijfsresultaten hervonden.

Ook op de beurs klimt het aandeel weer. Het kostenniveau van de bank lag altijd erg hoog, omdat de financiële voorspoed, die het bedrijf jarenlang kende, niet noopte tot kostenbesparingen.

In Nederland heeft ABN Amro inmiddels bankshops (voor de eenvoudigere transacties) en advieskantoren (voor de bankzaken die meer advies behoeven) ingericht. Het aantal werknemers werd drastisch verminderd, waardoor ABN Amro sterk bespaarde op de loonkosten.

Door de lage rentestand hebben vooral ABN Amro’s hypothecaire activiteiten en het zakenbankieren in de Verenigde Staten een positieve ontwikkeling
doorgemaakt. Middels herstructureringsmaatregelen, zoals bij ‘Wholesale Clients’, heeft ABN Amro ervoor gezorgd dat het kostenniveau werd verlaagd.

In 2001 bepaalde ABN Amro dat het in 2004 tot de top vijf van de peergroep wilde behoren, niet alleen qua koerswinst, maar ook wat betreft dividend. Die doelstelling wordt waarschijnlijk niet gehaald.

Vanaf 1 januari 2001 bekeken, staat ABN Amro op nummer elf in de peergroep. Wanneer wordt gerekend vanaf 2002 staat de bank op plaats zeven.

De Swaan: ‘We hebben bewust hoog ingezet, maar het is zeer onwaarschijnlijk dat deze topvijf doelstelling daadwerkelijk per 31 december dit jaar gehaald wordt. Qua relatieve performance zijn we echter op de goede weg.’ Begin 2005 worden de doelstellingen voor de komende vier jaar gecommuniceerd. Hoogstwaarschijnlijk handhaaft ABN Amro de topvijf ambitie en dezelfde peergroep.

Flexibele kosten
De Swaan gaat er vanuit dat de resultaten over 2004, die goed te noemen zijn, slechts een opstap zijn naar nog betere tijden. Ze zijn volgens hem een belangrijke stap op weg naar verwezenlijking van de langetermijndoelstelling en. Als het aan de CFO ligt, blijven het bedrijfsresultaat en de nettowinst verbeteren, zij het in een iets trager tempo dan vorig jaar.

Hoewel ABN Amro een groot en sterk gediversifieerd bedrijf is, richt de bank zich in alledrie de regio’s op consumer en commercial (C&CC) banking. Deze activiteiten, die gemiddeld ongeveer zeventig procent van de winst bewerkstelligen, worden ondersteund door Wholesale Clients’ ‘Private Banking’ en ‘Asset Management’.

‘We hebben een aantal grote maatregelen getroffen. Met de gefocuste strategie liggen we op koers, maar de markt bepaalt uiteindelijk of we in de topvijf komen of niet’, zegt Tom de Swaan, CFO van ABN Amro.

Dat de werking van de markt iets subjectiefs is, niet goed of fout, spreekt volgens De Swaan voor zich. ‘We hebben er in ieder geval geen controle op, maar het beleid heeft zeker zijn vruchten afgeworpen’, aldus De Swaan.

Het aandeel ABN Amro wordt op dit moment gezien als defensief.
De Swaan: ‘Het aandeel heeft een aantrekkelijk dividendpercentage,
gemiddeld tussen de vijf en zes procent. Dat het aandeel ook vrij goedkoop is, zorgt ervoor dat het aandeel gewild is bij ‘value investors’.’

De economie speelt de grootste rol als het gaat om risicofactoren die invloed hebben op het aandeel. ‘In de Verenigde Staten is het economische tij vooral van belang voor de groei van de commerciële leningenportefeuille.’

Als het allemaal tegenvalt, moet het bankbedrijf volgens De Swaan ‘flexibel blijven aan de kostenkant’. ‘De vaste kosten en de investeringen moeten wanneer nodig kunnen dalen, zodat de invloed op de nettowinst beperkt blijft.’

Compleet pakket
Aannemelijk is dat de bank de gekozen koers blijft voortzetten. Wat zeker is, is dat de thuismarkten voor ABN Amro heel belangrijk zullen blijven.

‘We zijn zeer goed geplaatst in het Midwesten van Amerika. Van de Amerikaanse omzet wordt zo’n zestig procent verwezenlijkt door commercial banking’, zegt De Swaan. Retail en hypotheken nemen in Amerika allebei circa twintig procent voor hun rekening.

In de VS verwacht De Swaan vooral via de ‘commercial banking’ leningenportefeuille veel groei te verwezenlijken. ‘Maar ook bij de andere bedrijfsonderdelen zetten we in op groei.’

Niet schokkend of innovatief, maar volgens De Swaan wel heel belangrijk, is de gerichtheid op de klantenrelatie. Voor banken in de VS is het niet gebruikelijk om particuliere klanten een compleet pakket aan diensten te leveren. ABN Amro stuurt daar wel op aan. ‘Wat heeft een klant in welke fase van zijn leven nodig?’

Autonome groei speelt een grote rol in het toekomstbeeld dat ABN Amro voorstaat. Zowel in Nederland als in de Verenigde Staten en Brazilië verwacht de bank wat consumer en commercial banking betreft de aankomende jaren organische groei te verwezenlijken.

Van de thuismarkten van de bank biedt met name Brazilië veel groeimogelijkheden. ‘Daar hebben we ons middels acquisitie in 2003 uitstekend gepositioneerd in het Zuidoosten’, aldus de Swaan. Op twee of drie na is ABN Amro, dat in Brazilië Banco ABN Amro Real heet sinds de overname van de Banco Real in 2003, de grootste ‘privately owned bank’.

De kracht van ABN Amro zit in Brazilië met name in de retail. ‘We hebben een slimme klantensegmentatie toegepast. Zo bieden we in het lagere segment – de mass retail – een beperkt productenpakket zo goedkoop mogelijk aan en worden daar absoluut als vernieuwend gezien.’

Een nog belangrijkere groeiregio voor ABN Amro is tegenwoordig echter Azië, hoewel deze regio qua omvang nog niet te vergelijken is met de drie thuismarkten. De bank richt zich in Azië met name op India en China. De Swaan benadrukt dat ABN Amro een ‘vrij agressieve organische groei’ in India heeft gepland.

Aandeelhouderswaarde
De CFO van ABN Amro acht de kans dat ABN Amro in Nederland middels acquisitie zal groeien bijzonder klein. ‘We sluiten acquisities echter niet uit, zeker niet in het Midwesten van de VS. Acquisities doen we echter niet zomaar, om bijvoorbeeld simpelweg groter te worden.’

‘Door banken over te nemen, moeten we precies dat kunnen bereiken wat we willen bereiken. Op langere termijn moeten we in het Midwesten van de VS wellicht op grotere schaal opereren om concurrerend te blijven. Het heeft geen haast, maar we houden onze ogen geopend.’

ABN Amro verwacht de matige economische groei van circa anderhalf procent van de gehele Nederlandse economie in 2005 te overstijgen. De Swaan: ‘Onze opbrengsten kunnen hier in Nederland twee à drie procent groeien.’

In Brazilië verwacht ABN Amro als gevolge van de integratie van Sudameris in 2005 een kostenvoordeel van negentig miljoen euro te behalen, alsmede een leningengroei van vijftien tot twintig procent, zowel aan de retail als aan de commerciële kant.

‘De lagere rente zorgt voor grotere volumes’, zegt De Swaan. ABN Amro’s
‘managing for value approach’ levert volgens De Swaan de nodige ‘shareholder value’ op. ABN Amro heeft een ‘cost of capital’ van 10,5 procent in acht genomen.

Het managementteam van de bank denkt daar volgens De Swaan voortdurend over na en kijkt naar wat de maatregelen op de lange termijn voor economische waarde opleveren. ‘Alles wat je doet, moet immers aandeelhouderswaarde
nastreven.’