8 Condities voor inkoopsamenwerking in de publieke sector

Financieel managers komen daarbij nogal eens in aanraking met inkoopsamenwerking als een van de manieren om de besparingen te verzilveren. Dit artikel schetst de mogelijkheden om via inkoop te bezuinigen en geeft acht condities voor succesvolle inkoopsamenwerking.

Financieel managers en inkopers zijn het met elkaar eens: op het terrein van inkopen is nog veel te halen. Ik onderscheid in dit artikel onderstaande drie ‘winstgebieden’:

Winstgebieden
Het prijseffect is het meest in het oog springende effect. Door onder meer het bundelen van volumes, het heronderhandelen van tarieven, het via een aanbesteding in de markt zetten van product- of dienstvragen kunnen forse besparingen worden gerealiseerd. Organisaties werken met besparingspercentages op hun beïnvloedbare spend van grofweg 5 tot wel 15 procent.

Het tweede effect is het versoberingseffect. Door de vraag van de aanvragers/bestellers te rationaliseren, de specificaties aan producten en diensten te standaardiseren en zo het aantal varianten te beperken, kunnen aanzienlijke besparingen worden bereikt. Niet alleen aan externe uitgaven maar ook aan interne kosten die het gevolg zijn de veelheid aan varianten en aantal bestellingen.

Het professionaliseringseffect is het derde effect dat in noem. Een professionele onderhandelaar is in staat een beter onderhandelingsresultaat te boeken, zowel in de prijs als in de contractuele voorwaarden. Daarnaast kan door het stroomlijnen en automatiseren van het inkoopproces, een reductie van aantallen leveranciers, aantallen facturen en aantallen geaccepteerde voorwaarden een besparing worden gerealiseerd op de interne, vaak verborgen kosten van inkoop. Tot slot draagt meer aandacht voor contract- en leveranciersmanagement bij aan het realiseren van besparingen.

Inkoopsamenwerking
Geïsoleerd inkopen is niet meer van deze tijd. De economische crisis en de intrinsieke motivatie van inkoopprofessionals om toegevoegde waarde te bieden aan de business, hebben afgelopen periode geleid tot een intensivering van samenwerken op het gebied van inkoop. In dit artikel maak ik onderscheid in twee vormen van samen inkopen: binnen de eigen organisatie en met andere organisaties.

Samenwerkingsvariant 1: concentreren van inkopen binnen de eigen organisatie
Het concentreren van inkopen binnen de eigen organisatie is een veel toegepaste methodiek. Hierbij worden inkoopactiviteiten afgestemd en processen gestroomlijnd. Tevens vindt een coördinatie op de inkopen plaats. Inkoopvolumes worden gebundeld en de beschikbare inkoopexpertise wordt beter en meer ontsloten. Dit biedt verschillende voordelen, zoals:
•    Financieel voordeel;
•    Betere rechtmatigheid;
•    Borging continuïteit;
•    Mogelijkheden voor professionalisering;
•    Uitbreiding van kennis- en expertise.

Samenwerkingsvariant 2: inkopen met andere organisaties
Samen inkopen met andere organisaties is een echte hype én trend te noemen. Het lijkt op het eerste oog zeer lucratief en de hypotheses zijn dan ook snel gemaakt. Een paar voorbeelden:
•    door bundeling van volumes worden prijsvoordelen gerealiseerd;
•    door bundeling van volumes ontstaat marktmacht waardoor betere inkoopcondities worden afgedwongen;
•    door bundeling van kennis kunnen behoeftestellers beter bediend worden.

De praktijk laat zien dat dergelijke voordelen zeker te realiseren zijn, maar dat het geen automatisme is dat ze ook daadwerkelijk verzilverd worden. Samenwerken is immers niet iets wat van nature gaat. Ik behandel hierna dan ook acht condities voor inkoopsamenwerking.

Acht condities voor succesvolle inkoopsamenwerking
Er is een aantal condities aan te wijzen die ten grondslag liggen aan de start van een succesvolle inkoopsamenwerking. Financieel manager die met een inkoopsamenwerkingsvraag wordt geconfronteerd, kunnen deze condities als handvat hanteren om een dergelijke vraag te toetsen en de bestuurder gericht van advies te voorzien.

1. Intrinsieke motivatie
Cruciaal in een langdurige en succesvolle samenwerking is de daadwerkelijke motivatie om samen succesvol te zijn. Samen van één plus één twee-en-een-half of zelfs drie willen maken.

2. Focus
Succes in samenwerking vraagt ook om heldere keuzes in de focus. Wat willen we bereiken? Waar richten we ons op? En dan dus ook duidelijk maken: wat doen we dan ook niet! Focus verheldert in dat opzicht de verwachtingen over en weer.

####

3. Realistische business case
Wellicht een modewoord maar niet minder van toepassing. Het gaat om het maken van een inschatting van baten en kosten, zowel in termen van geld als kwalitatief, die recht doet aan de situatie. Door samen te werken aan het ontwikkelen van de business case ontstaat tevens al direct een gevoel bij de relatie: zitten we op dezelfde golflengte en passen onze ambities bij elkaar? Dit subresultaat is als onbedoeld bijeffect wellicht zelfs even belangrijk of belangrijker dan de uitkomst van de business case.

4. Eigenaarschap en betrokkenheid
Inkoopsamenwerking is in feite een vraagstuk dat de organisatiebesturing raakt. Een structurele vorm van samenwerking vereist dan ook nauwe betrokkenheid en merkbaar sponsorschap van de top van betrokken organisaties. Dat betekent dat de bestuurders ook een actief betrokken partij zijn in het samenwerkingsproces. Daarnaast is eigenaarschap  van de inkoopfunctie is absolute must.

5. Bewustzijn van eventuele fase-verschillen
Meermalen wordt over het hoofd gezien dat de inkoopfuncties vaak in een ander ontwikkelstadium zitten. Het kan dan gaan om zaken als interne positionering, werkprocessen, ondersteunend instrumentarium of bijvoorbeeld kennis en vaardigheden. Dit fase-verschil heeft direct impact op de balans tussen halen en brengen. Bewustzijn hiervan is een eerste stap in het op een goede manier anticiperen op deze verschillen.

6. Echt durven investeren
Partijen die uit zijn op korte termijn succes met een minimale inspanning komen van een koude kermis thuis. Investeren gaat niet alleen over het beschikbaar stellen van geld maar ook over management aandacht en capaciteit. Zijn er dus voldoende resources beschikbaar die mogen bouwen aan de inkoopsamenwerking zonder dat dit op korte termijn moet renderen?

7. Duidelijkheid over hoe in de winst gedeeld wordt
Samenwerking is geen doel op zich; betrokken organisaties willen ook de vruchten plukken. Duidelijkheid over hoe de winst van de samenwerking eruit ziet en wat dat concreet oplevert is dan ook gewenst. Hierdoor is het voor alle betrokkenen ook helder waarvoor men het doet en wat het beoogde effect voor een ieder van hen zal zijn.

8. Vertrouwen
De laatste conditie voor succesvolle samenwerking lijkt een open deur maar is daarmee niet minder belangrijk. Partijen die samen willen inkopen moeten vertrouwen in elkaar hebben. Op alle niveaus: bestuurders, financieel managers en inkopers. Dat vertrouwen ontstaat mede door te werken aan bovenstaande zeven andere condities!

De rol van de financiële manager
De inkoopwinst verzilveren vraagt van de financiële manager en de inkoopmanager om samen op te trekken. Samen kunnen zij een vuist maken en de organisatie overtuigen én helpen om de besparingsgebieden te vinden en de besparingen te verzilveren. De inkoper door het ontluiken van de ruimte en mogelijkheden die de markt biedt, de financieel manager door inzicht te geven in feiten, consequenties en de effecten op de portemonnee.

De financiële manager is vaak dé persoon in de organisatie die in deze tijden van bezuinigingen aan de lat staat om met creatieve oplossingen te komen om de kosten te drukken. Als adviseur van de organisatie kan de financieel manager inkoop dan ook op de agenda plaatsen. En een goed gesprek aangaan over het potentieel van inkoopsamenwerking.

Huibert Koevoets (koevoets.huibert@kpmg.nl) is als senior manager werkzaam bij de adviesgroep Performance & Technology van KPMG Advisory N.V.. Hij houdt zich bezig met inkoop- en bedrijfsvoeringsvraagstukken binnen de gezondheidszorg en de overheid.

Aanrader van de redactie: 3 valkuilen bij procesbeschrijvingen en 7 stappen naar verbetering